Lean con Six Sigma - Reducción de Costos

La visión occidental, dentro de la cual trabajo y he sido formado, pide y establece resultados rápidos para sobrevivir en el mercado. Uno de los Gerentes de Planta que tuve en mi anterior trabajo estaba enfocado totalmente en el costo, específicamente en la reducción de los costos.

¿ Cómo Lean sumado al Six Sigma nos puede ayudar en esto?

Uno de los grandes objetivos del Lean es eliminar los desperdicios: Esperas, Transporte (Materiales), Movimiento (Personas), Productos No Conformes, Sobreproceso, Sobreproducción y el Inventario. 

Al identificar estos desperdicios, los debemos valorizar, en costos anuales, de modo que se visualice el impacto financiero que da la eliminación de estos desperdicios. Recordemos que el despedicio es inherente a todos los procesos y que tenemos que ponernos "los lentes lean" para detectarlos y eliminarlos.

Si  bien cuando uno se refiere a Lean, uno esta dentro del enfoque de kaizen, de la mejora continua de los procesos, buscándolos hacer eficaces y eficientes.  Pero cuando uno revisa literatura diversa los encuentra con enfoques separados,  lo cual sale en diversas páginas web y en diversos libros, en los cuales se describe al Lean y al Six Sigma como 2 elementos diferentes, tal como figura en la siguiente imagen:

Pero cuando uno profundiza en el conocimiento del Lean, puede ver que el Lean es una filosofía enfocada en ser rápidos en las respuestas al cliente y en generar valor desde el punto de vista del cliente. Obviamente esta generación de valor implica calidad en el producto / servicio que ofrecemos, pues sino no podemos lograr el sostenimiento del negocio.  En el pilar de JIDOKA el Lean contempla la eliminación sistemática de defectos de nuestros procesos y productos para lograr una calidad sostenida. Aquí es donde entra el Six Sigma, a sumarse en este proceso de mejora,  tal como es, un método de solución de problemas, el cual utiliza ó puede utilizar todas las herramientas estadísticas disponibles, de acuerdo a los ya famosos pasos DMAIC.  

Esto se describe en la Norma ISO 13053:

ISO 13053-1:2011 - Quantitative methods in process improvement -- Six Sigma -- Part 1: DMAIC methodology

ISO 13053-2:2011 - Quantitative methods in process improvement -- Six Sigma -- Part 2: Tools and techniques

Este gráfico, creo que nos ilustra más claramente el objetivo del Lean y del Six Sigma

Por lo cual, desde mi punto de vista, la interacción del Lean, con el Six Sigma, y con otra corriente importante que es la Teoría de Restricciones - TOC sería la siguiente:

Podemos y debemos hacer de uso de estas interacciones del Lean, Six Sigma y TOC para alcanzar la 

mejora de nuestros procesos y productos: Procesos rápidos, capaces, sin cuellos de botellas y con un alto grado de valor desde el punto de vista del cliente.

Sentido común en el análisis causa raíz. Herramientas de mejora continua

Uno de los elementos claves, por no decir el principal elemento de un proceso de mejora, es el proceso de identificación de la causa raíz de los problemas (oportunidades de mejora si los vemos positivamente). Muchas veces las causas son obvias pero no queremos creer que son tan fáciles.

Muchas veces nuestros paradigmas nos impiden ver la realidad y no vemos el problema ó seguimos siendo participe del mismo.

Como menciona el proceso clásico de QC Story (la ruta de la calidad), los pasos previos al análisis de causa son: la definición del problema y el análisis del mismo (como es el modo de falla, con que frecuencia se presenta). Sino hemos realizado esto de manera correcta, nuestras causas detectadas y soluciones respectivas nos llevarán por el camino incorrecto.

A veces en el análisis de causa queremos utilizar grandes herramientas estadísticas, que algunas veces nos pueden alejar de la causa real del problema. Gracias a lo que pude aprender de buenos profesionales con los cuales tuve el honor de trabajar es que el sentido común no se puede perder y debe ser considerado siempre.

SMED - Principal herramienta para lograr el Just in Time

Una de los temas más difícil en la vida diaria en la Industrias es cumplir con las necesidades del Área de Ventas. Grandes cantidades de productos una semana, pocas unidades la siguiente, y siempre, ya hace unos años en el Perú, a más variedad de productos mejor.

¿Como lograr la flexibilidad en la producción, cumplir con los estimados de demanda y sobre todo no caer en sobre stock teniendo grandes? ¿Cómo lograr una producción esbelta, agil, sin grasa? Esta fue una de las preguntas ya hace muchos años Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, cofundadores del Sistema de Producción Toyota (TPS - Toyota Production System).

En el libro Una revolución en la Producción: El sistema SMED el Ingeniero Shingo describe el método que fue resultado de su propio aprendizaje para reducir los tiempos de cambios de moldes, el cual puede ser aplicado en cualquier proceso de alistamiento/montaje. SMED - Single Minute Ex-change of Died, Cambio de útiles en menos de 10 minutos. es el nombre de este método:
 

Un resumen de este libro lo podemos ver en la siguiente lámina. Los elementos claves de este método son: diferenciar que es una actividad externa (no es necesario parar la máquina para realizarla) y que es una actividad interna (es necesario parar la máquina para realizarla), la separación de actividades en externas e internas, la conversión de actividades internas en externas y por último mejorar todo al final (mejorar las externas y mejorar las internas).

El SMED es reconocido como una de las principal herramientas de los sistemas LEAN y una estrategia para reducir tiempos en la producción, y así alcanzar el gran objetivo Lean que es reducir el lead time.

Herramientas Básicas de Calidad - Estratificación

Hoy quería transmitir una Herramienta Estadística Básica de Calidad, que más que herramienta es un concepto: La Estratificación.

Trabajando y con fines de enseñar y realizar un coaching a mi analista, pude observar la importancia de este concepto y lo poco que es explicado o difundido.

La Estratificación de datos es un concepto simple. Muchas veces manejamos una infinidad de datos, todos vinculados a un mismo tema que ordenados de manera específica y graficado de manera particular, nos dan puntos de vista de la realidad y nos permiten tomar decisiones hacia la mejora continua.

Con fines de no usar información de la empresa en que laboro, vamos a resumir estos pasos de una manera:

a) Mantener una base de datos en Excel sobre un proceso específico, confiable y oportuna, es decir con datos reales y llenados en lo posible al momento

b) Ordenar, seleccionar, cruzar ó agrupar estos datos, graficando este trabajo, de modo que "hablen" y nos diga algo sobre el proceso que queremos analizar, y nos permita concluir algo para decidir en base a esta conclusión. Aquí es importante destacar que este paso debe estar vinculado al "control" del Ciclo de Deming - PDCA, es decir estos datos en los posibles deben ser comparados contra una meta ó patrón

Nota: No siempre se obtendrá conclusiones significativas con el mismo gráfico en cada período, el gráfico que mostró una estratificación de datos en este período no necesariamente será el ideal para buscar tomar otra decisión en otro período.

c) Comprobar que nuestras conclusiones son ciertas para validar nuestra decisión antes de ejecutarla.

Un poco de historia, la JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers, creada en 1947, declaró que 07 Herramientas Estadísticas (Pareto, Ishikawa, Estratificación, Histograma, Carta de Control, Check List y Dispersión) son básicas para resolver el 95% de problemas, soportadas por una metodología de solución de problemas. Como el concepto de Estratificación no se entiende mucho, algunos explican como la 7 herramienta el Diagrama de Flujo.

 

La JUSE es también responsable de otorgar el Premio Deming y la organización que fomenta hasta la fecha los Círculos de Calidad.

Lean Manufacturing en el Perú - Rumbo al World Class Manufacturing

Hoy quería enforcarme en el potencial que tienen las Industrias Peruanas en la implementación del Lean Manufacturing (aplicación del modelo TPS - Toyota Production System en las empresas) como Estrategia, Cultura y aplicación de Herramientas que tiene para lograr grandes y significativos resultados en la reducción de costos, tiempos de entrega y en mejorar la calidad del producto.

Empresas que implementa Lean en el Perú: La cantidad de empresas en Perú que implementan Lean Manufacturing pueden ser contadas con los dedos de la mano. Estas empresas son las más reconocidas en el mercado como Kimberly Clark, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp, entre otras. La mayoria más enfocadas en implementar TPM y 5S como actividades necesarias y fundamentales para mejorar sus actividades y solucionar los problemas que tienen actualmente, pero no como modelo Lean.

  

Actividades Kaizen: Esta es la principal herramienta del Lean Manufacturing que ha sido implementada en el Perú. Algunas Industrias tienen Circulos de Calidad, otras Grupos de Alto Desempeño (donde en la mayoría de casos participan sólo profesionales), otras realizan Eventos Kaizen (sólo conozco una que ha realizado esta herramienta) y otras han implementado actividades de Gestión Diaria (Daily Management ó Minicompañias); todas buscando la participación del personal en las activades de Mejora.

Caso de Éxito: La mejor experiencia sobre estos temas la tiene Aceros Arequipa con la implemtación de los Círculos de Calidad, la cual tuve la experiencia de ver con 4 años de diferencia (en 1999 y 2005) entre cada vez, la premiación de los círculos de calidad y todo las facilidades que ellos le dan a su personal para realizar estas actividades, es la empresa que ha sostenido por buen tiempo el concepto permanente de mejora bajo un mismo enfoque.

Estandarización: A nivel país, el Perú empieza su viaje hacia la mejora permanente de la Calidad en 1995 con la implementación de los Sistemas ISO 9001, habiendo actualmente más de 1,500 empresas certificadas. Cuando empezó este proceso, la implementación del Sistema de Calidad era un gran avance, pues obligaba a las empresas tener procedimientos, instrucciones y estándares permanentes en sus diferentes actividades. Pero la gran debilidad de este sistema es el divorcio con los tema de costos y los tiempos de entrega de los productos, además de la cultura de calidad que necesita como respaldo que es el principal talón de aquiles en las empresas. Un Sistema de Calidad es como el esqueleto en nuestro cuerpo, que necesita de otros componentes que deben encajar y funcionar como un todo hacia un gran objetivo. En la mayoria de las empresas, casi un 95% de Industrias, la mejora es conducida por la Gerencias, con muy poca partipación del personal.

Gestor y Líder: Un papel fundamental, en la mejora de la industria peruana no sólo en temas de ISO sino temas de Lean Manufacturing, Six Sigma y otros temas vinculados a la mejora de los procesos en la industria, ha sido la labor de Gestor / Facilitador asumida y liderada por la Sociedad Nacional de Industrias a través de su Centro de Desarrollo Industrial.

El camino a seguir: Si bien a nivel país ya hemos empezado el viaje, aún tenemos mucho que caminar, si seguimos el modelo de Masaaki Imai:

Lean Manufacturing - Celdas de Manufactura

Todos los que hemos estudiado Ingeniería Industrial, aprendimos una gran principio: "para reducir costos en la industria necesitamos grandes volúmenes de producción". Si bien esto es cierto hasta cierto punto, los problemas surgen cuando tenemos demanda estacional ó una competencia que ofrece variedad de productos a los cuales tenemos que adaptarnos sino podemos morir en el intento.

 

Una de las principales herramientas del Lean Manufacturing son las Celdas de Manufactura. ¿Qué son, para qué nos sirven y cómo las implementamos? La idea de este articulo no es de resolver todas estas interrogantes, sino sólo profundizar la primera.

 

Una celda de manufactura son dos ó más procesos que agregan valor, unidos de una manera optima, cuyo objetivo es fabricar uno ó más unidades de un mismo producto en un corto plazo, de modo que fácilmente se puedan adaptar ó cambiar para producir otro producto semejante.

 

Seamos sinceros, una celda de manufactura no puede aplicarse a todo proceso ni en todas las industrias. Considero que uno de los mejores gráficos que encontré, nos explica más claramente esto: 

Key Considerations and Types of Manufacturing Cells.  From the book: Planning
Manufacturing Cells, © Copyright 2002 Richard Muther & Associates

Si necesitamos grandes cantidades de productos (como industrias de procesos continuos como la de fabricación de papel ó semejantes) no es aplicable este concepto. Pero si necesitamos pequeñas cantidades de productos ensamblados ó trabajados con labor manual por ejemplo, como una industria gráfica que puede tener amplia demanda unos días sobre un producto que usa procesos específicos y luego simplemente la producción es mínima ó nula si es aplicable este concepto.

 

Hay varios libros que profundizan sobre este tema, uno que define los conceptos en forma sencilla y que tiene varios ejemplos es  Cellular Manufacturing: One-piece Flow for Workteams

¿Cuales son los conceptos claves en este tema? Pues son varios:

• Operadores multifuncionales que puedan ser capaces de operar cualquier máquina con el mismo nivel que sus otros compañeros.
• Máquinas pequeñas que trabajen pocas unidades de producto, dispuestas en un layout que minimicen el desplazamiento del personal y de los productos en proceso
• Un sistema de acarreo y entrega de material que facilite la entrega de materia prima y el recojo de producto terminado
• Un balance de línea eficaz, que permite trabajar la misma línea en un momento con un operador y si hay carga con 3 ó 4 operadores de acuerdo al tiempo takt.
• Operaciones Estándar para cada operador, definidas claramente en los temas de calidad y seguridad. Estas operaciones cambian totalmente si sólo trabaja un operador en la celda ó si trabajan 2 ó más.
• Ordenar nuestro proceso por familia de productos.

Aquí un gráfico que nos ayuda a ilustrar más este concepto:

Hoshin Kanri - Yoji Akao

Trabajando hace una semana y analizando el nuevo formato para indicadores de desempeño que me alcanzaron en la Industria donde trabajo y ver que realmente era bueno, pues generaba cascada en los indicadores e interdepedencia de los mismos, me di cuenta que cumplía varias cosas del Hoshin Kanri (Gestión Enfocada -Despliegue por Objetivos).

El creador de este gran modelo que permite alcanzar los objetivos en una empresa es el  Ph. D Yoji Akao

Los conceptos, fundamentos e inclusive casos de estudios pueden ser encontrados en su libro: Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM, que a mi parecer, un libro básico de lectura e implementación en este viaje de implementación de Lean Manufacturing.

Toyota - Argentina, define brevemente este modelo en su página web.

Los principales conceptos del Hoshin Kanri están referidos a que la misión, visión y estrategia de una empresa deben desplegarse a los diferentes niveles de la organización de una forma ordenada y planificada para lograr/sostener el éxito de un empresa en el largo plazo. 

El despliegue de estas estrategias debe llegar hasta la base de la pirámide  a nivel de Equipos de Trabajo. 

El gran concepto de fondo, es que este despliegue debe cumplir el Ciclo de Deming (PDCA) en cada nivel desplegado del objetivo, lo cual va a permitir lograr las metas necesarias en cada nivel.

Este concepto es la "base" de toda la gestión, equivalente a la columna principal de nuestra casa. Un sistema de despliegue de políticas que planifique, haga, controle y tome acción es importante como marco para el inicio de todas las mejoras y principalmente para sostener la empresa en el tiempo y lograr un crecimiento.

Glass Wall Management - Mini-Compañias

Preparando un tema por capacitar y recordando la última capacitación sobre 5S que he dado en la Selva del Perú, he redescubierto la importancia de las actividades de grupos pequeños enfocadas en mejorar todas las actividades en las que ellos participan.

Este concepto si bien es conocido dentro de los temas de Mejora Continua, tiene un nuevo concepto conocido como Mini-Compañias del Guru Kiyoshi Suzaki.

Encontré en Internet el gráfico siguiente, que la verdad me pareció muy interesante, resume en forma clara, la esencia de las  Mini-Compañias y su importancia en sostener la implementación del TPM, TQM y LEAN (Flow - Flujo de Materiales).

Una Mini-compañia es una pequeña unidad de negocios dentro de una empresa. Esta Mini-compañía muchas veces realiza un proceso o varios microprocesos, puede ser una línea de producción o una pequeña parte de ésta.  

De acuerdo al gráfico, el secreto del éxito de las Mini-Compañias radica en que son los colaboradores que forman parte de esta, son los que sostienen diariamente las mejoras macro de la empresa, efectuando las actividades a nivel micro, es decir a nivel de las Mini-Compañias..

Poka Yokes - Evitar ó Alertar Errores

En mi vida profesional, sobretodo en el trabajo que actualmente me desempeño, los errores que comete o puede cometer un trabajador muchas veces parecen mínimos ú obvios, y pensamos que "es imposible que no se den cuenta", pero ocurren, generando fallas pequeñas, mínimas en mi caso, pero que generan una gran insatisfacción de los Clientes. Lotes con defectos mínimos, pero con defectos al fin y al cabo.

A pesar de tener estándares de trabajo, trabajadores que ya están calificados en el proceso que realizan, máquinas confiables de cierto modo, surgen los defectos como consecuencia de los errores que comenten los seres humanos ó las máquinas. Estos errores a veces suceden por:

• Equivocaciones por no seguir los estándares
• Equivocaciones por aplicar mal los estándares
• Olvido de las actividades que tienen que realizar.
• Falta de atención: por cansancio, por similitud de los trabajos,
• Se "brincan" los estándares en forma premeditada pensando que no son importantes.

Para todo esto, el Ing. Industrial Japonés Shigeo Shingo, en su libro: A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed), propone y define el concepto de Poka Yoke.

 

Poka Yoke es una "palabra" japonesa que significa "a prueba de errores". El objetivo de este concepto es que se reconoce que los Seres Humanos siempre nos vamos a equivocar, con lo cual siempre tendremos defectos. El sueño del "Cero Defectos" es el gran objetivo de este concepto.

Los errores van a darse, pero debemos buscar formas de "evitar" que sucedan ó "aletar" que sucedan.

Donde, desde mi punto de vista,  la dificultad de este concepto radica en que se necesita entender como nacen los defectos en el proceso de uno, en base a mucha observación, análisis y controles y luego "pensar", en equipo de trabajo, como "evitamos" ó "alertamos" este defecto, luego aplicarlo y esperar que funcione como pensamos. La dificultad ocurre por ser nuevamente un tema de personas y liderazgo en la empresa.

Si bien parece díficil, desde mi punto de vista, es una de las mejores herramientas para mejorar la calidad, lograr el jidoka en las máquinas y ser rápidos y confiables en nuestros plazos de entrega.

Lección de un Punto - TPM

Uno de los mecanismos más importantes pero a su vez más díficil de implementar en la realidad peruana es la Lección de un Punto, elemento clave del TPM, especificamente del Mantenimiento Autónomo.

Esta técnica trata que un operador experto ó una persona que tiene un método de trabajo clave para solucionar una parada, la calibración de un equipo, el ajuste de una máquina para un alistamiento ú otro tema, describe en sólo una hoja y de la manera más sencilla como es que consigue este resultado, que es tan importante para que la empresa alcance su objetivo de TPM,  especificamente en el Mantenimiento Autónomo.

El Modelo de JIPM es el siguiente:

Lo más importante de este formato es que en este mismo documento queda escrito quien es el instructor y quien es el que ha sido instruido. Además figura quien y cuando lo aprobó.

El gran objetivo de este documento es que debe  captar todos los "secretos" que tienen los mejores operarios en realizar las actividades claves que permiten lograr la calidad, ajustar la máquina y otras cosas que casi siempre no figuran en los documentos ISO. En Perú, los operarios no tienden a contar sus secretos con facilidad, pues "les asegura su trabajo".

Esta actividad es clave para implementar Lean Manufacturing.

Historia de Toyota

Hola!

Hoy les comparto la Historia de Toyota, desde youtube!. Este es el video hecho por University of Toyota. Excelente las animaciones y el inglés se entiende claro.

Parte 1:

Parte 2:

Parte 3

Breakthrough Management - Shoji Shiba

En estos días he descubierto este nuevo enfoque en temas más que de Calidad y Productividad, en temas de supervivencia de la empresa.

En el libro Breakthrough Management: Principles, Skills, and Patterns or Transformational Leadership de Shoji Shiba, se promueve la práctica del 'breakthrough mangement' cuya traducción en español sería "Gestión para Avanzar (abrirse paso)", lo cual quiere decir que cuando una compañia encara el cambio ó es forzada a cambiar, entonces ésta encuentra una nueva forma de sobrevivir y crecer.

  

En este libro, él presenta el siguiente gráfico, que es la curva del ciclo de vida de una empresa, y el gran secreto para sobrevivir es detectarla y reinventarse, lo cual implique otro nuevo ciclo de vida.

 

Según su libro, los procesos de calidad de una empresa se basan en el control de un proceso para volverlo estable (Estandarización), en las mejoras incrementales (Excelente Calidad) y en el breakthrough, que humildemente yo lo traduzco como reinventarse ó adaptase al nuevo estado del mundo (Innovación).

 

 

Pero estas actividades se deben llevar a cabo a través de un ciclo ordenado, que permita el crecimiento de la empresa en el tiempo.

 

 

Es en definitiva, un ciclo que resume y une todas las herramientas del TQM que son: Mejora Continua (kaizen), Participación Total de los Trabajadores y Satisfacción de los Clientes.

La Meta y el Lean Manufacturing

Recientemente y gracias al empuje de uno de los Gerentes de la empresa donde trabajo, empecé a leer la "La Meta - Un proceso de Mejora Continua".  No les miento, este libro Yo ya lo había "leido" a través del video que lo resume, pero leerlo es muy diferente.

El throughput que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas: "Si produces algo y no lo vendes, no es throughput", es lo que marca este libro. Siendo la meta de la empresa el "ganar dinero". Esto va en forma muy cercana con el gran objetivo del Lean Manufacturing que es disminuir los Plazos de Entrega.

Para la TOC - Teoría de Restricciones, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

Menciona también el gran desperdicio que es el Inventario: dinero almacenado en la empresa.

También se vincula al Lean, en la forma que debemos eliminar las restricciones logrando que la producción fluya, lo cual es uno de los principios "Hacer que el valor fluya" definido en el libro "Lean Thinking".

El resumen de este libro es identificar los cuellos de botellas, bajo un principio de Pareto e ir eliminándolos y luego aparecerá el siguiente cuello de botella que no era importante pero pasa a hacerlo luego de eliminar el primero y así sucesivamente.

Este libro muestra conceptos básicos de ingeniería industrial en forma fácil y a manera de novela y rompe paradigmas sobre Productividad.

En resumen un libro interesante, que vale la pena leer, siempre con los "lentes lean" puestos para desaprender y aprender.

La calidad no cuesta - Philip Crosby

Muchas veces en las organizaciones sabemos que un problema existe, lo vivimos dia tras dia, pero no hacemos nada por solucionarlo. Los responsables de la calidad pensamos muchas veces que es nuestra responsabilidad absoluta, que no sabemos como guiar a la empresa en este cambio y nos "castigamos" por esto.

Cuando lei este libro, La Calidad No Cuesta de Philip Crosby  hace ya algunos años, me quede asombrado que no era solamente Yo, ni que sólo ocurría en mi país; sino que también le habia pasado a uno de los Gurus de Calidad. La falta de involucramiento de los diferentes niveles de la organización es medido a través del "Cuadro de Madurez de la Calidad"; que es más que un "termométro" de cómo nos encontramos, debe ser una reflexión de los grandes responsables de la empresa y la necesidad que asuman su participación y compromiso con la calidad, no dejándole esta tarea sólo al responsable del Área de Calidad. El Cuadro de Madurez de la Calidad es la mejor herramienta que nos dice donde estamos en nuestro viaje de la calidad.

 

Una de las definiciones, que cubre bien las soluciones que plantea este libro, es que la empresa debe tener Gestores. Vinculando el origen de esta palabra a "lucha", "martir"..... para mi este término aplica porque procede de un término que aprendi de niño..."la gesta de la independencia", que cómo dice Crosby, debemos buscar los medios para hacer que suceda, que todos nos involucremos con la calidad, así repitamos 1,000 veces los temas de calidad.

 

"El personal del departamento de calidad deberá medir el cumplimiento con
los requisitos por los diversos medios con que cuenta; habrá de reportar los resultados
en forma clara y objetiva; encargarse de desarrollar una actitud positiva
hacia el mejoramiento de la calidad; utilizar cualquier programa educacional
que pueda serle de utilidad (tal como Cero Defectos, Asegurar, y otros descritos
más adelante en este libro). Pero no deberá hacer el trabajo de los demás, porque
entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres." Pág 24 - La Calidad No Cuesta.

 

En las siguiente imagen se visualizan las etapas en la que una empresa se encuentra en temas de Gestión de Calidad:

Kaizen Blitz

En el Perú y calculo que en otros países, en temas de Calidad y Lean Manufacturing, creo que a todos nos ha ocurrido lo siguiente:

• En los problemas que ocurren a diario, muchas veces se conocen las causas “aparentes”,  pero nadie toma el problema en sus manos; y cuando se reúnen tampoco  alcanza el tiempo para el planteamiento de soluciones.
• Las soluciones se quedan en Planes de Acción, y los colaboradores se excusan en que no tienen tiempo.
• Las actividades de mejora realizadas no son valorizadas por las Gerencias, porque no contribuyen a la rentabilidad de la Empresa.
• La empresa no cuenta con un mecanismo de mejora claro, en la cual se analizan los problemas al detalle y se implementan las soluciones.
• Se resuelven problemas que no han sido los vitales y las cosas siguen igual.
• En las mejoras, sólo participa un grupo “selecto”, sin escuchar los diferentes enfoques y niveles en la organización

Ante esto, una de las mejora herramientas que he tenido la oportunidad de conocer en mi vida es el Kaizen Blitz

 

Llevar a cabo un Kaizen Blitz en nuestra empresa es una posibilidad real, ya que en el transcurso de una semana, personal multidisciplinario puede analizar un proceso, observar los problemas críticos como: flujo de producción, defectos, mermas, actividades cuellos de botellas, inventarios, entre otros, para que en un periodo corto, y con resultados tangibles, lograr la mejora continua en la empresa

El Kaizen Blitz permite llevar a cabo una mejora drástica a través de grupos pequeños de colaboradores y  multidisciplinarios (los resultados varían de organización a organización, dependiendo del grado de involucramiento del personal, sus conocimientos y esfuerzo para lograr resultados en corto tiempo), con el apoyo de la alta gerencia de la organización. 

 

De ahí, este personal será quien inicie un cambio cultural en la empresa, habiendo vivido y aplicado las prácticas enseñadas en el Kaizen Blitz

Más de estos temas se pueden leer en The Kaizen Blitz: Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance

 

 

TPM Awards

Si realmente una empresa tiene la visión de implementar TPM  de acuerdo al modelo japones, con metas claras, es recomendable y hasta mandatorio seguir las pautas del JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance. El JIPM a través de 12 pautas de implementación, que van desde el lanzamiento del programa por la Gerencia General, hasta la mejora del proyecto implementado; permite la implementación de los 08 pilares del TPM en cualquier empresa.

 

Si la empresa desea afirmar su compromiso, por el más alto nivel, puede postular a un TPM Award, el cual necesariamente debe empezar por la Categoria A y B, y con el pasar de los años (2 entre cada certificación) puede pasar a otra categoria.

 

La certificación B es la más "sencilla" pues mide sólo la implementación de 5 pilares:

• Mantenimiento Autónomo,
• Mejora Enfocada
• Entrenamiento y Desarrollo
• Mantenimiento Planeado
• Seguridad y Medioambiente

Además de 02 años de haber implementado el programa, y haber cerrado el 4to. paso del Mantenimiento Autónomo.

Estas evaluaciones se siguen con unos checklist definidos por el JIPM, y como en todo proceso de certificación, la empresa debe tener evidencias claras del cumplimiento de cada punto del checklist.

En el Perú no hay ninguna empresa que tenga un TPM award, lo cual presenta para cualquier empresa peruana una gran ventaja competitiva si se postula a esta certificación y es el primero en su sector. Esto es un reto para las empresas que quieren empezar su camino de Lean Manufacturing y mantener obviamente su Calidad.

TPM - Tokutaro Suzuki

Uno de los principales libros de TPM es del Guru - Tokutaro Suzuki. Él ha sido por más de 50 años Consultor y Auditor de TPM y Vice Presidente de Instituto Japones para el Mantenimiento de Planta - JIPM.

El libro "TPM en Procesos Industriales" nos marca el camino siguiente para implementar TPM:

 

•  Anuncio de la decisión de aplicar el TPM de la alta dirección
•  Realizar la campaña de lanzamiento de TPM y la capacitación necesaria
• Crear las Organizaciones necesarias para promover el TPM
• Establecer las políticas y metas básicas del TPM
• Formular un plan maestro para desarrollar el TPM
• Llevar a cabo el lanzamiento del proyecto
• Implementar los 8 pilares del TPM

1. Control Inicial
2. Educación y Entrenamiento
3. Mejoras Individuales
4. Mantenimiento Planificado
5. Mantenimiento Autónomo
6. Mantenimiento de la Calidad
7. Eficiencia de Áreas Administrativas e Indirectas
8. Seguridad Higiene y Medio Ambiente

• Perfeccionar la implementación y elevar los niveles de TPM

En el Perú, es díficil encontrar libros como este. Sólo queda importarlo personalmente

ISO 14001 y su enlace con TPM

Cuando se implementa un Sistema de Gestión Ambiental, basado en la Norma ISO 14001, un punto clave de este proceso es la identificación y establecimiento de cada Control Operacional, que son métodos de trabajo específicos para una actividad, el cual nos garantiza/asegura que vamos a "mantener/sostener" nuestro nivel actual contaminación ó evitar así que nunca ocurra. Estos Controles Operacional deben ser estándares simples y lo más visuales posible que facilite ver alguna desviación.

 

En nuestras Plantas Industriales, todas nuestras máquinas son potenciales fuentes contaminadoras, en caso no se mantengan en un estado optimo. Una mala producción debido a una máquina en mal estado ó por ejemplo una máquina que gasta el doble de tiempo en hacer algo por diversas fallas crónicas, genera una alta cantidad de consumo de energía eléctrica, merma de materias primas e insumos, generación adicional de vapor, aire comprimido, etc. También por diversas razones de máquina o desconocimiento del Operador sobre los parámetros del proceso (setup) generá muchas veces que el material se golpea ó dañe lo cual genera merma y en consecuencia residuos.

 

 

Definitivamente, el cuidado del medioambiente es una consecuencia directa de nuestro proceso productivo y del estado/conservación/regulación de nuestras máquinas.

TPM - Seiichi Nakajima

Este sistema nace en Japón en la decada de los 60's.
Su creador fue el Ing. Seiichi Nakajima.

Fue desarrollado por primera vez en 1969 por la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota. Se extiende por Japón durante los 70’s y se inicia su implementación fuera de de ese país a partir de los 80.

El Instituto Japonés para el Mantenimiento de Planta (Japan Institute of Plant Maintenance) tiene los derechos reservados para las iniciales de TPM - Total Productive Maintenance.

Aquellos que hemos tenido la oportunidad de implementar algunos de los "7 pilares" del TPM, sabemos que son efectivos pero díficiles de implementar, no por el concepto teórico que pueden significar, sino por el gran esfuerzo humano que tienen que ser encaminado y dirigido a una sóla meta final.

Algunos de los pasos necesarios en un proyecto de implentación de TPM, pueden ser:

• Formación de un Comité Promocional de TPM, que marque el camino a seguir y que enfoque los pasos de las diferentes actividades a realizar
• Capacitar al personal de línea a calcular el indicador EGE - Efectividad Global del Equipo
• Definir los puntos por cada máquina que van a ser "Inspeccionados, Lubricados, Ajustados y de permanente Limpieza" por el operador en el Mantenimiento Autónomo.
• Definir las capacitaciones necesarias, temas, diapositivas, ejemplos, expositores, evaluaciones y modulos de capacitación que permitiran definir y mantener estos conceptos en el tiempo.
• Mantener una estadística de paradas de máquina, que permite tener datos para enfocar la mejora, por máquina y línea de producción.
• Realizar actividades de reconocimiento del equipo/máquina por parte del Operador.
• Definición de los tiempos de ciclo nominales (teóricos ó de diseño del fabricante) de cada máquina.
• Definir e implementar el stock de repuestos claves que eviten/solucionen las paradas repetitivas.
• Definir que defectos de calidad se producen debido a las máquinas, y en que parte específica de la misma se producen los mismos.

Y sobre todo, tener un Programa de 5S implementado, que funcione y que sirva como gran base de todas las actividades futuras de TPM.

Dilbert y Lean Sigma

Comparto con Uds. un video de Dilbert sobre Lean Sigma.....
Siempre interesante nuestro gerencial amigo Dilbert.