Lección de un Punto - TPM

Uno de los mecanismos más importantes pero a su vez más díficil de implementar en la realidad peruana es la Lección de un Punto, elemento clave del TPM, especificamente del Mantenimiento Autónomo.

Esta técnica trata que un operador experto ó una persona que tiene un método de trabajo clave para solucionar una parada, la calibración de un equipo, el ajuste de una máquina para un alistamiento ú otro tema, describe en sólo una hoja y de la manera más sencilla como es que consigue este resultado, que es tan importante para que la empresa alcance su objetivo de TPM,  especificamente en el Mantenimiento Autónomo.

El Modelo de JIPM es el siguiente:

Lo más importante de este formato es que en este mismo documento queda escrito quien es el instructor y quien es el que ha sido instruido. Además figura quien y cuando lo aprobó.

El gran objetivo de este documento es que debe  captar todos los "secretos" que tienen los mejores operarios en realizar las actividades claves que permiten lograr la calidad, ajustar la máquina y otras cosas que casi siempre no figuran en los documentos ISO. En Perú, los operarios no tienden a contar sus secretos con facilidad, pues "les asegura su trabajo".

Esta actividad es clave para implementar Lean Manufacturing.

Breakthrough Management - Shoji Shiba

En estos días he descubierto este nuevo enfoque en temas más que de Calidad y Productividad, en temas de supervivencia de la empresa.

En el libro Breakthrough Management: Principles, Skills, and Patterns or Transformational Leadership de Shoji Shiba, se promueve la práctica del 'breakthrough mangement' cuya traducción en español sería "Gestión para Avanzar (abrirse paso)", lo cual quiere decir que cuando una compañia encara el cambio ó es forzada a cambiar, entonces ésta encuentra una nueva forma de sobrevivir y crecer.

  

En este libro, él presenta el siguiente gráfico, que es la curva del ciclo de vida de una empresa, y el gran secreto para sobrevivir es detectarla y reinventarse, lo cual implique otro nuevo ciclo de vida.

 

Según su libro, los procesos de calidad de una empresa se basan en el control de un proceso para volverlo estable (Estandarización), en las mejoras incrementales (Excelente Calidad) y en el breakthrough, que humildemente yo lo traduzco como reinventarse ó adaptase al nuevo estado del mundo (Innovación).

 

 

Pero estas actividades se deben llevar a cabo a través de un ciclo ordenado, que permita el crecimiento de la empresa en el tiempo.

 

 

Es en definitiva, un ciclo que resume y une todas las herramientas del TQM que son: Mejora Continua (kaizen), Participación Total de los Trabajadores y Satisfacción de los Clientes.

Kaizen Blitz

En el Perú y calculo que en otros países, en temas de Calidad y Lean Manufacturing, creo que a todos nos ha ocurrido lo siguiente:

• En los problemas que ocurren a diario, muchas veces se conocen las causas “aparentes”,  pero nadie toma el problema en sus manos; y cuando se reúnen tampoco  alcanza el tiempo para el planteamiento de soluciones.
• Las soluciones se quedan en Planes de Acción, y los colaboradores se excusan en que no tienen tiempo.
• Las actividades de mejora realizadas no son valorizadas por las Gerencias, porque no contribuyen a la rentabilidad de la Empresa.
• La empresa no cuenta con un mecanismo de mejora claro, en la cual se analizan los problemas al detalle y se implementan las soluciones.
• Se resuelven problemas que no han sido los vitales y las cosas siguen igual.
• En las mejoras, sólo participa un grupo “selecto”, sin escuchar los diferentes enfoques y niveles en la organización

Ante esto, una de las mejora herramientas que he tenido la oportunidad de conocer en mi vida es el Kaizen Blitz

 

Llevar a cabo un Kaizen Blitz en nuestra empresa es una posibilidad real, ya que en el transcurso de una semana, personal multidisciplinario puede analizar un proceso, observar los problemas críticos como: flujo de producción, defectos, mermas, actividades cuellos de botellas, inventarios, entre otros, para que en un periodo corto, y con resultados tangibles, lograr la mejora continua en la empresa

El Kaizen Blitz permite llevar a cabo una mejora drástica a través de grupos pequeños de colaboradores y  multidisciplinarios (los resultados varían de organización a organización, dependiendo del grado de involucramiento del personal, sus conocimientos y esfuerzo para lograr resultados en corto tiempo), con el apoyo de la alta gerencia de la organización. 

 

De ahí, este personal será quien inicie un cambio cultural en la empresa, habiendo vivido y aplicado las prácticas enseñadas en el Kaizen Blitz

Más de estos temas se pueden leer en The Kaizen Blitz: Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance

 

 

TPM Awards

Si realmente una empresa tiene la visión de implementar TPM  de acuerdo al modelo japones, con metas claras, es recomendable y hasta mandatorio seguir las pautas del JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance. El JIPM a través de 12 pautas de implementación, que van desde el lanzamiento del programa por la Gerencia General, hasta la mejora del proyecto implementado; permite la implementación de los 08 pilares del TPM en cualquier empresa.

 

Si la empresa desea afirmar su compromiso, por el más alto nivel, puede postular a un TPM Award, el cual necesariamente debe empezar por la Categoria A y B, y con el pasar de los años (2 entre cada certificación) puede pasar a otra categoria.

 

La certificación B es la más "sencilla" pues mide sólo la implementación de 5 pilares:

• Mantenimiento Autónomo,
• Mejora Enfocada
• Entrenamiento y Desarrollo
• Mantenimiento Planeado
• Seguridad y Medioambiente

Además de 02 años de haber implementado el programa, y haber cerrado el 4to. paso del Mantenimiento Autónomo.

Estas evaluaciones se siguen con unos checklist definidos por el JIPM, y como en todo proceso de certificación, la empresa debe tener evidencias claras del cumplimiento de cada punto del checklist.

En el Perú no hay ninguna empresa que tenga un TPM award, lo cual presenta para cualquier empresa peruana una gran ventaja competitiva si se postula a esta certificación y es el primero en su sector. Esto es un reto para las empresas que quieren empezar su camino de Lean Manufacturing y mantener obviamente su Calidad.

Eventos Kaizen y Value Stream Mappping

Tuve la suerte de aprender como hacer un Evento Kaizen y ejecutar 35 eventos kaizen, en la mayor Transnacional Peruana. Les confieso que al inicio no entendía la magia de los eventos kaizen, por propios paradigmas que habia dejado la norma ISO 9001 en mi, pero al final los termine comprendiendo y vi que muchisimos temas de la empresa que podian ser resueltos mediante este esquema.

Como nace un evento kaizen? El punto de partida es un Value Stream Mapping - VSM realizado de acuerdo al libro Learning to See el cual busca en base a un estado actual, llegar a "dibujar" un estado futuro y los cambios necesarios para llegar a esta visión.

Este libro plantea en forma visual (iconos) las principales herramientas lean que pueden ser aplicadas para llegar a la visión futura. La manera de implementar estos cambios es el evento Kaizen.

Para realizar un Evento Kaizen debemos tener  un objetivo que se haya definido en este VSM, reclutar a las personas necesarias y claves, para que, a lo largo de 3 días, luego de 1 día de capacitación en las herramientas lean, pueden enfocarse a resolver ó alcanzar el objetivo planeado. Sobre todo demostrar que la solución es posible aplicándola rápidamente. Este grupo debe tener el empowerment necesario para poder decidir y ejecutar. Es necesario que trabaje de la mano de una persona que sea más que un facilitador, sino un Sensei, que los guie en las herramientas lean que puedan ser aplicadas.

El símbolo del evento kaizen es como un relampago cerrado.

Los eventos kaizen llevan un principio cercano al Nemawashi, pero dista mucho porque las decisiones no son tan reflexionadas, pues el tiempo es muy poco, y no todos los involucrados son preguntados, pero si son aplicadas en el acto.

Captura y Aplicación de Ideas.

Una de las principales debilidades de las Industrias Peruanas es captar las ideas de mejora del personal.

Les confieso que a través de muchos conocidos y de experiencias propias, sobre el involucramiento del personal, se puede concluir que en toda empresa se cuenta con las siguientes personas:

- Personas comprometidas y entusiastas que buscan el cambio, pero no tienen el poder de decisión y/o el conocimiento necesario.
- Personas que no conocen el proceso, pero que reconoce que se tiene que mejorar, pero no saben como,
- Personas que sólo esperan la hora de salida, sin aportar nada en la empresa.
- Personas que tienen las ideas pero no las comparten. por timidez o por falta de apoyo,
- Personas claves que tienen el poder de decisión, pero que les gana el día a día y por falta de una visión no realizan el cambio.
- Personas que quieren y pueden hacer la mejora, pero que no son apoyadas por los otros, por no considerarlo prioritario y/o necesario.

Como es definido en el libro de Toyota Way, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS) es un Thinking Production System - TPS ó un sistema de alto involucramiento del personal, donde el personal permanentemente piensa en aportar y por supuesto sus ideas son escuchadas, analizadas, con enfoque multidisciplinario y aprobadas por concenso (Nemawashi).

Como dice el autor de este libro, Jeffry Liker, el personal aporta para mejorar los indicadores desplegados y enfocados en lograr la visión de la empresa.

Lo difícil resulta ser lo más fácil, que es diseñar el mecanismo de participación, que considere ideas como:
- Pequeñas ideas
- Ideas a nivel de área o línea de producción
- Ideas que involucran una interacción de áreas
- Ideas que necesitan ser revisadas por la alta dirección.

Para lograrlo ya hay mecanismos existentes como los Eventos Kaizen, Kaizen Blitz, Tableros de Productividad, Comités de Calidad, A3, Quality Story, etc.

Lo que parece fácil es lo más difícil, que el personal participe hoy, mañana, y pasado mañana, .. . ., y que las ideas sirvan, estén enfocadas y sean aplicadas por la empresa.

Y como diría un ex-compañero de trabajo mío, "las ideas las puede tener cualquiera, mérito tiene él que las hace realidad". Nuestro deber en la empresa es lograr que las ideas se vuelvan realidad.

Ciclo de Deming y Hoshin Kanri

En mi experiencia profesional he visto que muy pocas personas en el Perú, desde Operarios hasta Gerentes, que conozcan/entiendan el famoso Círculo PDCA  que difundió el Dr. Deming en Japón luego de la Segunda Guerra Mundial.
 

El Círculo plantea 04 pasos que se repiten ciclicamente. Cada uno de ellos es importante. Los 04 pasos son Planear, Hacer, Control y Ajustar (Plan, Do, Check, Act - PDCA, en Inglés), que definen la Gestión de la Calidad Integral de una empresa y es la base del Lean Manufacturing.



Peculiarmente, muchas empresas que he tenido la oportunidad de conocer de cerca, sólo planifican las cantidades de materiales y de personas para la producción, pero no los procesos importantes, viven día a día sólo haciendo y le dan poca importancia al Control. Es difícil realizar el Control (aqui encaja el Control de Calidad básico), sino se tiene bien definido que es lo que se espera alcanzar.

El cuarto paso, Ajustar, es la razón de ser de las Áreas de Aseguramiento de la Calidad. Este último paso no se realiza cabalmente en las empresas, se deja mucho del lado el análisis y si se realiza, los planes de acción no se cumplen.

Difundir este círculo y lo que representa, que es la Gestión de Mejora Continua (Kaizen) de la Empresa, es la base para poder realizar trabajos de fondo en las mejoras enfocadas en la Productividad y Calidad.

Aqui es importante mencionar que en el tercer paso, Controlar, se debe seguir un principio inicial de medir los puntos críticos, es decir, los puntos del proceso en los cuales el producto puede no cumplir los requisitos básicos de calidad. No se debe llenar uno de indicadores y controles, sino solamente realizar mediciones a los puntos críticos, y otros que puedan afectar el Costo, Calidad, Entrega y Seguridad.

El Hoshin Kanri, es una metodología Japonesa para implementar este Círculo a nivel de Empresa, pues permite definir objetivos a nivel macro (de empresa) y desplegarlos en los diferentes niveles de la organización para que se vayan cumpliendo y se tomen acciones al respecto.

Aqui un ejemplo muy gráfico e interesante del despliegue de objetivos que encontré en Internet.





Entrenamiento en la Industria - TWI

Uno de los principales problemas que afectan a las Industrias Peruanas en los temas de Calidad y Productividad son: la alta rotación del personal y la pobre formación académica que tiene el trabajador peruano.

Una Industria sufre en cambios de temporada, en incrementos de demanda, momentos en los cuales se tiene que pasar de turnos de 08 horas a 12 horas, ó programar un tercer turno de 8 horas. Por qué? Aquellos que ya estamos en este tema hace años sabemos que el ingreso de personal nuevo que desarrolle una nueva función ó un nuevo puesto de trabajo, del tipo industrial, conlleva a una alta generación de defectos propios ó defectos que no son detectados por el trabajador por un trabajo precedente.

Esta misma interrogante se planteó el Ejercito Norteamericano hace 70 años atrás. La guerra en Europa había empezado y todo conducia a que EE.UU. peleraría en 02 frentes, el del Pacífico y el Europeo.

Ante esta necesidad de tener dos fuerzas de combate, se necesitaba tener toda una logística de uniformes, botas, municiones, armamento, material de guerra, destructores, tanques, comida, medicina, entre otros; toda una industria militar de soporte de ambos frentes. Pero ¿quienes harián tal labor si los hombres eran enlistados al frente y las industrias se quedaría sin personal? Pues la mujer, sin formación industrial y con muy poca formación académica (recordemos es 1940). Este es el punto de partida del Entrenamiento en la Industria, en inglés titulado, Training Within Industry (TWI)  un programa del Ejercito Norteamericano para formar Supervisores y entrenar al personal de planta en como realizar un trabajo específico, dentro de las diversas actividades industriales, además de como mejorar este trabajo y el proceso en el cual estaba este trabajo involucrado.

Este esquema de trabajo se está volviendo a utilizar en los Estados Unidos, les adjunto un link http://twi-institute.com/

Andon - Señales para un sistema rápido de respuesta

Los Andon son lámparas de papel de arroz en Japón. Los Industriales Japones vieron que una manera de incrementar su productividad y evitar los desperdicios de tiempo ante paradas imprevistas de la máquina sea eléctricas, mecánicas, por material, mano de obra ó ajenas a la línea; era llamar mediante una forma estructurada y tener una respuesta rápida del grupo de apoyo experto en fábrica.

Afortunadamente, en las empresas que he tenido la oportunidad de conocer de cerca, casi todas tienen códigos de parada dentro de su proceso de producción. Las maquinas modernas vienen ya con sus respectivos códigos de parada y el "Troubleshooting Manual" ó forma rápida de resolver los problemas típicos de cada código de parada para cada proceso industrial.

Pero en todas estas empresas, la demora por falta de estandarización por parte del grupo de apoyo hace que la respuesta sea lenta, desde que se acercan a resolver un problema, como del conocimiento de la falla. Además el operador debe ser capaz de determinar el problema rápidamente para que el grupo de apoyo lo solucione.

Como se visualiza en la figura, el operador llama ante un problema y el equipo de respuesta, que puede ser un supervisor, una persona de mantenimiento ó alguien de calidad, va inmediatamente a apoyar y solucionar la necesidad presentada. Esta señal debe ser audible y visible.

Parece fácil pero, como todo proceso, necesita de una capacitación, entrenamiento y verificar que lo desarrollado agrega valor en nuestro proceso, disminuyendo desperdicios de tiempo, defectos, mermas é insumos, y contar con personal comprometido y motivado.

Debe tenerse a la mano los equipos, herramientas, catálogos, claves, password y pasos de la solución en nuestra mente. Se necesita de mucha práctica y estandarización.

La importancia de los Sistemas de Alerta ANDON es que colabroan con uno de tres conceptos fundamentales de Kaizen que es la eliminación del desperdicio de tiempo de diversa índole como por ejemplo las esperas, un objetivo también de Lean Manufacturing - TPS, desperdicios que describiremos otro día.

Un ejemplo al alcance de todos, lo hemos vivido cuando hemos ido al Supermercado. Cuando las cajeras tienen un problema, proceden a llamar al supervisor, apretando un botón que suena un timbre, prenda la luz y además levantan la mano,  para que así le den una autorización, eliminen una operación u otro, solucionando el problema presentado y satisfaciendo al Cliente.

Masaaki Imai - Definición de Kaizen

Mis apuntes del día de hoy están referidos sobre uno de los Gurus de la Calidad, Masaaki Imai (Tokio, 1930).

Lo primero que tuve la oportunidad de conocer de él, es cuando compre el libro "Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management" en su edición en español en el 2006. Si bien la palabra Kaizen ya la conocía por los cursos de ISO 9000 que habia llevado y los conceptos de mejora continua, es a través de este libro que conocí más de fondo el concepto. Masaaki Imai es el creador de la palabra Kaizen.

 En su libro: Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success, del cual sólo he encontrado resumenes, concluye que el Milagro Japonés se debe a una interiorización de conceptos en el pueblo japonés, como conclusión de años de investigación.

Como Uds. tal vez sepan, la escritura japonesa se basa en ideogramas, que son símbolos que significan una idea o concepto, y no una palabra o letra. KAI-ZEN se comprende de 2 ideogramas, que resume la idea de fondo. El ideograma ZEN es en realidad toda una filosofía, que implica toda una reflexión permanente, la cual debe conducir a un cambio (kai). Se concluye como un cambio que ha sido reflexionado y que es para nuestro bien.

Investigando más sobre Masaaki Imai a través del Google, puede encontrar un presentación en Power Point donde salía este gráfico, que si bien a primera vista se ve simple, explica poderosamente el tiempo que cada trabajador de los diferentes niveles de la organización debe "invertir" en Innovar, Mejora (Kaizen) los estándares actuales, y Mantener los estándares actuales.

Las 5S - El kindergarten de la Calidad

Una de las principales falencias que he encontrado en las diferentes empresas que he trabajado y en las que he tenido oportunidad de visitar debido a mi posición en su momento de estudiante, proveedor ó cliente, es el afán por el orden y la limpieza a través de una disciplina permanente.

Aqui nuestra característica latina no nos ayuda. Nuestra gente goza con ese albedrío permanente, que afectan directamente en la productividad de una planta industrial.

Mantener una área de trabajo limpia e impecable en todo momento, antes, durante y al final de la producción, convirtiendo la Planta como si fuese parte de un catálogo industrial, debe ser la meta inicial de todo Ingeniero de Planta que quiera realizar un trabajo con calidad.

Los Japoneses definieron estos principios que son una secuencia a la vez, a través de 5 palabras japonesas que son traducidas como Seiri-Seleccionar, Seiton-Ordenar, Seiso-Limpiar(inspeccionando), Seiketsu-Estandarizar y Shitsuke-Autodisciplina

Y es el Kindergarten de la Calidad, pues independientemente del trabajo que vamos a realizar, todo debe estar en su lugar, limpio y cerca a su punto de uso, tal como acomodamos la cocina de nuestra casa, de modo que nos facilite nuestra labor. Es el punto de partida, pues sin esta base, los siguientes conceptos que intentemos aplicar serán difíciles de aplicar, pues no tendrán los cimientos necesarios.

El inicio de una Gran Aventura!

Hoy inicio este viaje para compartir con Uds. todos los diferentes conceptos, realidades y aplicaciones del maravilloso Sistema de Producción Toyota  - TPS a través de su aplicación occidental que es Lean Manufacturing utilizando Kaizen, que he tenido la oportunidad de aplicar y enseñar, en un viaje de aprender y desaprender muchos conceptos, rompiendo diversos paradigmas.

Con esta aventura desde Perú, espero contribuir al desarrollo del Lean Manufacturing y del TPM.