Forma práctica para definir Tolerancias de Fabricación

Una de las preguntas clásicas de una persona que no domina mucho la estadística y sus beneficios de utilizarla es:  ¿Cómo defino mis tolerancias de fabricación?, con esta pregunta se quiere conocer como elaborar especificaciones (dimensionales por ejemplo).

Algunas veces esta pregunta se responder muy arbitrariamente y otras en base a una cantidad enorme de pruebas.

Vemos un ejemplo práctico:
Tenemos que definir las especificaciones del siguiente producto:

Lo primero a tener en consideración es la "voz de nuestro proceso". Basándonos en las condiciones actuales tomamos como mínimo 100 productos terminados que no presenten defectos y procedemos a realizar las mediciones respectivas, por ejemplo el diámetro interno "M", obviamente con un equipo que este calibrado.

Una vez que tenemos los 100 datos, procedemos a realizar una Prueba de Normalidad. ¿Por qué esta prueba? Para verificar si los datos que tenemos están dentro de una Distribución Normal.

La distribución normal es la distribución que más ocurre en una población de datos, y que cumple el siguiente modelo matemático:

Si cumple la prueba de normalidad, proceder con el cálculo de la Media de todo los datos (Promedio) y de la desviación estándar. Todo proceso se suele trabajar con las siguientes tolerancias:

• Promedio (X)
• Desviación Estándar (σ)
• Tolerancia Menor (x-3σ)
• Tolerancia Mayor (x+3σ)

Estas tolerancias nos garantizan que el 99.73% de los datos se encuentran entre estos 2 valores. Así podemos definir especificaciones de manera muy práctica, que, de acuerdo a cada caso, serán mejoradas en el tiempo a través de bastante trabajo estadístico.

No debemos confundir lo descrito con la capacidad del proceso ó límites de control. 

Lección de un Punto y Six Sigma: Reduciendo la Variación

El día de hoy en la oficina, al tratar de explicar la importancia de las lecciones de un punto a una persona de mi área, me vinó a mi mente el ejemplo del ADN de Toyota, cuya 1era regla se enfoca en trabajo altamente detallado.

Entender la frase "altamente detallado" es, para alguien que no es detallista ni observador, o que no ha pisado nunca una planta, muy difícil. 

La primera primera regla Toyota se enfoca en las posibilidades para realizar una actividad y las consecuencias naturales de las misma que es la variación que algunas veces genera defectos.

Veamos el ejemplo de colocar las llantas en una línea de producción: 

Analizando las posibilidades en que puede realizar un trabajador esta tarea serían las siguientes:

Supongamos que la llanta es de 4 pernos, tal y cual sale en el dibujo de líneas arriba.

Ahora si analizamos todas las posibilidades de instalar los 4 pernos notaríamos que existe claramente la variación. Veamos, si empezamos por el primer perno se formaría las siguientes 06 combinaciones:

Si repetimos lo mismos empezando por el resto de pernos veríamos que se forman 24 combinaciones, todas con potenciales tiempos estándar y algunas de ellas generando problemas de calidad (al empernar 2 pernos seguidos de una llanta). Estas posibilidades nos dan variación que se eliminan con la Lección de un Punto.

¿Qué es una Lección de un Punto?: una única secuencia: Perno 1, Perno 3, Perno 2, Perno 4; que nos genera la calidad esperada, en el menor tiempo y sin accidentes, logrando una variación mínima en el proceso.

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:

Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:

• Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
• Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
• Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
• Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
• Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad

Ciclo SDCA y PDCA - Control (Sostenimiento) y Mejora de la Calidad

Preparando unas diapositivas para una clase, me dió la iniciativa de compartirles la importancia de reconocer la aplicación del ciclo de Deming, tanto para el mantenimiento de un estándar como para la mejora del mismo.

Nuestras actividades "rutinarias" deben estandarizarse (estándar=el mejor método conocido hasta el momento) para que cualquier imprevisto sea corregido. Si no es posible seguir el estándar se debe iniciar el ciclo de mejora. Luego vuelve a iniciar el ciclo del SDCA (sostener/controlar/mantener la mejora).

Videos sobre 5S y Lean Office

Hola, les comparto unos seminarios web que dicté en el Instituto de la Calidad de la PUCP.

Las 5Ss:

Lean Office:

Velocidad - Teoría de Restricciones, Lean Manufacturing y Six Sigma

Hola a Todos!
Por fin encontré en Perú uno de los libros que hacia mucho tiempo quería conseguirlo pero no lo tenían las librerías especializadas. El libro es VELOCIDAD de Jeff Cox y los consultores del Instituto Goldratt: Dee J. y Suzan Bergland.

Este libro esta hecho por el mismo Instituto fundado por el creador de la Teoría de Restriciones (TOC por sus siglas en Inglés) que es el Dr. Eliyahu M Goldratt.  Este instituto tiene la siguiente página web: http://www.tocico.org/ 

Si bien el libro es del 2009, a través de este se puede entender como el Lean Manufacturing, el Six Sigma y la Teoría de Restricciones (TOC) interactúan como un proceso de Mejora Continua. 

Lo podemos encontrar en varios idiomas, lo que nos transmite una percepción de lo que podemos aprender y aplicar de este libro.

                

Si bien el libro es una novela acerca de lo que sucede en una industria de resinas, a través de la lectura y ejemplos simples sobre los eventos que vive Amy Cieolara, a raiz que su empresa ha sido comprada por otra empresa más grande, podemos entender la importancia del Lean, del Six Sigma y del TOC; y sobre todo ver su interacción e importancia de su aplicación.

Este libro tiene el mismo estilo que su predecesor, "La Meta" (The Goal), una novela que explica la Teoría de Restricciones. Ambos se leen fácilmente, pero es necesario leerlo y volver a leerlo para romper nuestros paradigmas y aplicar los principios que ahí figuran.

Solución de Problemas - Fraccionando los problemas en pequeñas partes.

Hoy tengo un tema interesante que transmitir: Cuando se producen "errores tras errores" en los diferentes centro de trabajo, en forma de cadena y/o efecto dominó (aunque no necesariamente uno genera el otro), cuando pasan fallas así, te lleva a pensar, a dudar de todos los procesos y de todas las personas, pero cuando lo analizas con la "cabeza fría" descubre que si bien un problema se comprende de sub-causas, muchas son comunes y un problema "grande" se puede solucionar con bastantes soluciones pequeñas, no costosas, que solucionan el 90% o 100% del problema.

En el siguiente gráfico se puede observar mejor la idea:

Si bien cada solución pequeña tiene ventajas y desventajas como dice el gráfico, las soluciones se pueden asignar a varios responsable, los cuales no van a sentir una gran carga de trabajo al cumplir con estas tareas y la sumatoria del todo facilitará la resolución del problema.

Otro dato interesante, ya cuando estas en este mundo de la calidad y la mejora continua, es que uno debe diferenciar entre "percepción" y/o el famoso "me parece / sé que es así" con datos precisos o hechos irrefutables del problema. 

A veces las soluciones propuestas "rompen nuestros paradigmas", y uno que esta encargado de conducir la mejora siente un freno, que las personas no crean en nuevas propuestas.

Con respecto a este tema, encontré vía Twitter una imagen perfecta del papel del Líder LEAN en los procesos de mejora, la cual les comparto.

Libros (ebooks) sobre Lean Manufacturing

Para los que quieren profundizar en LEAN, deben tener la misma inquietud que yo tenía hace algunos años cuando revisaba el Internet. ¿Cuál libro leer y para que tema específico del LEAN?

Cuando uno revisa el google puede encontrar una cantidad de libros abundantes sobre LEAN, pero cual leer primero? Cómo sé cuales son fundamentales? En cual puedo encontrar tips? En cual me dicen como implementarlo? En cuál salen herramientas?

Hace algunos días me llegó este gráfico por el twitter, el cual procedo a compartirlo, pues es de una página web muy confiable, que nos ilustra claramente que leer y para que.

DAP - Diagrama de Actividades de Proceso Vs. Desperdicios LEAN

Una de las principales herramientas de la Ingeniería Industrial es el Estudio de Tiempos y Movimientos. Como parte de este enfoque nos enseñan el DAP - Diagrama de Operaciones de Proceso, pero en mi época de estudiante no se me enseño a vincularlo con los Desperdicios del Lean Manufacturing.

Hoy les comparto este ejemplo, muy bueno para asociar las diversas actividades de una línea de producción a los desperdicios Lean,

Considerando que el formato clásico ya nos "ayuda" a identificar 3 desperdicios: Transporte, Esperas, Inventario, también reconoce actividades que no agregan valor pero son necesarias como la inspección de control de calidad.

Además nos va a permitir separar una sola actividad  como la N°11 y proceder estudiar al detalle en donde vamos a reconocer más desperdicios lean. Un punto rápido de mejora sería un 5S del área.

14 puntos de Deming. ¿Base del Lean Manufacturing?

Hoy estuve pensado como desarrollar un curso que me han asignado, y recordé una de las bases de mi pensamiento de Calidad: Los 14 puntos de Deming 

Deming define 14 punto que toda organización debe seguir en su libro Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la Crisis

 

Deming fue muy valorado por los Japones. Así considero que estos principios son una de las bases principales para el nacimiento del LEAN.

Veamos como cada principio sirve para el inicio de un Sistema o Herramienta LEAN.

1.Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios. 

El KAIZEN, base del pensamiento LEAN debe llevarse a cabo. Todo debe ser mejorado antes que se parta nuevamente de CERO.

2.Adoptar la nueva filosofía. (Velocidad y Calidad al menor costo).

Aquí hay 2 principios claros Humildad a través de ser Mentor y/o Coach, y Nemawashi.

3.No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.

Inspección en la Fuente a través de Poka Yokes.

4.Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio marcado. 

Desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores. (Sistemas Kanban con los proveedores).

5.Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios. 

Inicio de todos los procesos de mejora como Círculos de Calidad, A3, Daily Management, Sistemas de Sugerencias; todas con un enfoque de Kaizen (participación de todos, rápido y tosco es mejor que lento y elegante, mejoras pequeñas antes que grandes)

6.Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo. 

El TWI - Training Within Industries (Entrenamiento para la Industria), y el Toyota Kata.

7.Instituir el liderazgo. 

El A3 de toyota define que cada persona tiene un mentor (lider que sabe su trabajo y lo guía).

8.Acabar con el miedo. 

El trabajador reconoce el defecto, no lo oculta, y sugiere la mejora (Jidoka)

9.Reducir las barreras entre las áreas de staff. 

Soporte de la Gerencia en las actividades de mejora = Glass Wall Management (Shop Floor Management ó Daily Management)

10.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. 

Cero trabajo a destajo, tener en lo posible a la misma planilla de trabajo todo el año = Heijunka (Producción Nivelada)

11.Eliminar las cuotas numéricas. 

Primero la calidad, a través de Jidoka. 

El concepto de ANDON: parar la línea y solucionar los problemas.

12.Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo.

El respeto por la gente, las Lecciones de un Punto - LUP, los mecanismos de mejora, las 5S, el Mantenimiento Autónomo.

13.Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación. 

La Lecciones de un Punto, la 1era. Regla Toyota del ADN, la difusión de las técnicas de Control de Calidad (TQM)

14.Tomar medidas para lograr la transformación.

TPS - Thinking People System - Toyota Productión System, todos enfocado en mejorar, con mecanismos claros de participación y técnicas definidas de solución de problemas (QC Story y Kaizen). Mantener indicadores de Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral (Hoshin Kanri).

Key Performance Indicators - KPI en LEAN

La magia del enfoque de procesos permite a cada Dueño de Proceso enfocarse en mejorar el mismo. Pero como enfocar la mejora? A través de los KPI - Key Performance Indicators. Una pregunta común que me hacen varias personas y que me hacía yo hace muchos años era ¿qué tipo de indicadores podemos diferenciar/reconocer en un proceso?

La respuesta: PCCESM - Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral; o por sus iniciales en inglés PQCDSM - Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety y Morale. Algunas empresas cambian la palabra Costo por Inventario, lo cual es válido, porque el inventario es costo.

Estos deben estar enfocados con el Balance Score Card - BSC de la empresa, y desplegados a los grupos de trabajo bajo un enfoque de gestión visual. La información debe ser compartida para lograr la participación de todos.

La Calidad y la Rutina

Esta vez quiero que reflexionemos acerca de una palabra clave para lograr la calidad de nuestros procesos y la calidad de nuestros productos: RUTINA.

Cuando hablamos de rutinas, tenemos el paradigma que es algo aburrido, sin motivación y que ninguna pizca de algo nuevo. Esta palabra, en lo que respecta a las relaciones de pareja es terrible, pues la rutina hace que 2 parejas se separen.  También malas rutinas pueden llevar a deteriorar nuestra salud.

Pero en lo que respecta a los procesos de una empresa, la Calidad es una consecuencia de la Rutina.

Para lograr la Calidad es necesario:  

Entendamos la palabra Rutina como cumplir nuestros estándares, los acuerdos, las secuencias establecidas, ........ Si conocemos nuestras rutinas, si las seguimos cabalmente, mantendremos nuestro nivel de la calidad, y serán el punto de partida para las mejoras.

Debemos mantener (seguir día a día) nuestras rutinas, pero proponer cambios a las mismas, cuestionándolas, porque en su momento fueron la mejor secuencia hasta ese momento conocida.

También debemos replicarlas en nuestros nuevos compañeros, replicar nuestras mejores prácticas en nuestro grupo de trabajo y a nivel de empresa, para que nuestros niveles de productividad y calidad se mantengan.

Demanda y Capacidad de Planta en Lean (Heijunka)

Uno de los grandes componentes del Lean es la Nivelación de la Producción (Heijunka) de acuerdo a la Demanda. Para todos los que vemos día a día lo difícil que es adecuar la producción a la demanda mensual entendemos que este es un punto crítico en el Lean.

La primera ventaja es que al mantener la misma cantidad de producción mensual (plan agregado) casi constante, podemos mantener la misma fuerza laboral, esto implica compromiso, capacitación, entrenamiento, investigación, experiencia en el proceso, pocos problemas por curva de aprendizaje, entre otros.

La segunda ventaja es que nuestras máquinas siempre están en funcionamiento. La capacidad real de la planta es muy cercana a la capacidad instalada. 

Al no tener "picos" de demanda, no voy a tener horas extras, no tengo apuros "muri", falta de planificación "muras", ni una planta parada, lo que me conduce a no tener "mudas".

 Pero la producción es nivelada a nivel del Plan Agregado, pero a nivel del Plan Maestro de Producción (PMP) y MRP implica una variación diaria, donde el protagonista debe ser el SMED para poder cumplir MRP en un nivel inicial de implementación del Lean.

DMAIC, LEAN y Rediseño de Procesos.

Hace unos días, al trabajar como miembro de un taller en una Universidad, con otros profesionales, y tratar de demarcar los límites, interacciones y sinergias entre los procesos de mejora, tales como DMAIC, Lean, Rediseños, Reingenieria e Innovación; llegamos a la conclusión que TODOS teníamos diferentes conceptos, pero muy cercanos entre ellos, y comprendimos que el concepto de eficiencia operacional es sinónimo de mejora continua; más no el concepto de Rediseño de Procesos.

Buscando un gráfico que explicará este concepto en Internet, para poder transmitirlo, pude encontrar el siguiente que me pareció excelente:

En este gráfico se observa fácilmente que el camino para un rediseño empieza por mejorar el proceso existente, pero con un punto de partida no tan obvio, la DEMANDA.

Además que el DMAIC puede tomar 2 caminos, para proyectos LEAN y para proyectos Six Sigma.

Shojinka (flexibilidad en el trabajo) y Soifuku (fomentar las ideas)

Esta semana que pasó, tuve la oportunidad de exponer sobre la Velocidad y su importancia a nivel industrial.

En términos de Lean, la velocidad debe ser entendida como flexibilidad.

Velocidad = Flexibilidad

La flexibilidad, como elemento fundamental de la velocidad, nos permitirá sobrevivir.

Dentro del Lean, la flexibilidad necesita que implementemos SHOJINKA que es el término japonés enfocado en tener trabajadores multitarea, trabajadores capaces de trabajar en cualquier puesto de trabajo, manteniendo los estándares de calidad, productividad, costos, lead time, seguridad y moral (clima organizacional).

Cómo nos podemos adaptar a los cambios bruscos en la demanda, a la estacionalidad de la misma, a pedidos "urgentes" de los clientes, sino podemos reaccionar?.

Si nuestra empresa no es LEAN = Flexible, con calidad, productividad y seguridad como elementos tácitos en la empresa, no podemos ser capaces de reaccionar y adaptarnos a la demanda cambiante.

Otro tema importante, dentro de la Cultura LEAN, es SOIFUKU (fomento de ideas). Si queremos eliminar el Octavo Desperdicio denominado por Liker en su libro "The Toyota Way", "Ideas no aplicadas del personal / Talento desperdiciado del Personal) tenemos que aplicar soifuku.

Para lograr soifuku, necesitamos de mecanismos claros de participación de nuestros colaboradores.

Esta participación implica: formatos claros para "declarar/describir/detallar" la ideas, soporte por el Staff, aplicación de las ideas, reconocimiento y comunicación de las lecciones aprendidas.

ADN de Toyota - Clave para entender la Cultura Toyota

Un tema interesante en una de las clases que dicto es el ADN de Toyota un excelente articulo de Harvard Business Review.

Cuando mencionan la palabra ADN, uno piensa en el cuerpo humano y en esa pequeña molécula que contiene nuestros principales rasgos característicos, nuestros genes.

Esta analogía, es aplicada para explicar y definir la cultura TOYOTA en su mínima expresión, poder entenderla y tratar de replicarla.

Si bien parece simple y sencillo de entender para la mayoría de personas, es un concepto fuerte y profundo que implica muchas cosas ocurran en el más mínimo detalle, que si logramos que sea exitoso en el nivel más mínimo de una organización, la sumatoria de este nivel micro lograrán un nivel macro muy sólido.
¿Cuales son las reglas que forman el ADN Toyota?

1. Todo trabajo deberá ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, cronometraje y resultado.
2. Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa y debe existir una forma directa de enviar productos y recibir respuestas.
3. El camino para todos los productos y servicios debe ser directo.
4. Cualquier mejora debe ser siempre bajo el método científico, bajo la guía de un guía/facilitador, en el nivel más bajo posible de la organización.

El verdadero ADN de Toyota no son las herramientas, sino los principios con los que gerencian.

Industria Peruana - Calidad, Esfuerzo y Creatividad

Hoy, aquí en mi casa, desarrollando un curso que voy a dar en los próximos días, encontré en Google las imágenes de estas estampillas, que me hizo sentir muy orgullo de mi país y del esfuerzo que muchas personas, entre profesionales, técnicos y personal operario, han realizado y siguen realizando a lo largo de estos años.

 

Quiero, a través de este humilde blog, reconocer el esfuerzo de muchas organizaciones enfocadas directa e indirectamente con la Industria Peruana.

Primero, reconocer a la SNI - Sociedad Nacional de Industria por la pasión y la terquedad que tiene en querer lograr el desarrollo y la consolidación de la Industria Peruana.

Reconocer al SENATI por el gran trabajo de todos estos años en la formación de Técnicos, sin los cuales la Industria Peruana no sería  lo que es actualmente. He tenido la oportunidad y la suerte de aprender muchos temas de varios técnicos formados en SENATI, que demostraban conocimiento, entrega y entusiasmo en su trabajo.

Reconocer el esfuerzo del CONCYTEC, en dar las posibilidades a todos nuestros cientificos, para desarrollar sus proyectos.

Y por último, quería reconocer al gran esfuerzo, que con gran pasión, y con un enfoque de sembrar para el mañana, realiza el Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú, del cual tengo el honor de ser Docente.