5S como mecanismo de Mejora de los Tiempos Estándar y la Reducción de Accidentes

A veces cuando hablamos de incidentes en las Planta Industriales, las personas no lo asocian muchas veces a temas de 5S, sino como una mala práctica debido a un acto o condición insegura.

Las empresas que tienen implementados programas de 5S pero no los vinculan a la mejora de sus tiempos estándares de producción o a una significativa reducción de actos inseguros o condiciones inseguras es que no esta aplicando las 5S como debe ser.

Las 5S se confunde muchas veces como sólo limpieza, como moda inicial de un proceso de mejora pero no es valorada en su profundidad. Debe ser valorada como es, una gran herramienta para reducir desperdicios de movimiento de personas y de transporte de materiales, debe ayudar a identificar (exhibir) inventarios y reducir defectos.

Las 5S son el mejor método para incrementar la productividad en todos los puestos de trabajo.

¿Calidad es Tarea de Todos? - Cuestionando Procesos!

Cada vez visualizo más que el concepto de Calidad Total no es comprendido por las Industrias Peruanas.

Veamos un ejemplo. Imaginemos un Almacén que reciben devoluciones de pernos procedentes de una línea de ensamble de reposteros de cocina.

Almacén recibe una mezcla de pernos identificados como un sólo código. En una empresa que no esta orientada a la Calidad Total, el personal no lo cuestiona, revisa códigos de ingreso y listo; sin revisar o "mirar" que le entregan.

                                                       INCORRECTO                           CORRECTO

En una empresa que tiene como horizonte la Calidad Total, el personal cuestiona, y compara lo que le entregan con los estándares vigentes, Observa lo que recibe. En otras palabras, Almacén también es responsable de la calidad. Así esos pernos podrán ser usados por otros procesos sin ningún problema posterior.

¿Qué tiene que hacer Almacén? Realizar una inspección al proceso y verificar si lo que le entregan es correcto de acuerdo a los estándares. Lo ideal es tener estándares visuales.

Este simple principio, pero fundamental para la Calidad, esta descrito en el libro de Kaoru Ishikawa -  ¿Qué es Control de  Calidad? - La modalidad japonesa.  Bajo el principio: "El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones" se pueden realizar multiples mejoras y enfocar / alinear a todos en el proceso de mejora continua.

Pensar "fuera de la caja" se convierte en una ley para las empresas que quieren hacer Calidad Total.

Debemos salir de nuestras prácticas cotidianas y cuestionar nuestros estándares, pensando si nos sirve nuestra forma de trabajo actual o no?.

AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla como base de la Mejora Continua

Dentro del marco del LEAN, para realizar la mejora continua, desde mi punto de vista tenemos 2 caminos: Seguir el VSM - Value Stream Mapping o Implementar un AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla. Son 2 caminos, uno que será el camino principal y otro que será un atajo para mejorar la calidad a la primera de mi proceso, pero que mucho antes que el final se unirá al VSM.

Dentro del marco de la Norma ISO 9001, le pasa a muchas empresas que a pesar de tener sus "Procesos" certificados no son tan rentables y siguen teniendo los mismos problemas que tenían antes de certificarse. Así, dentro de las empresas el personal cae en discusiones y preguntas como ¿cómo detecto una acción correctiva? ¿de donde obtengo una acción preventiva?.

EL AMEF, o FMEA en inglés, es una metodología para visualizar y definir TODAS las posibilidades como nuestros procesos pueden fallar y así "prevenir" los efectos no esperados (defectos). 

Las empresas que no aplican AMEF / FMEA, piensa que los defectos son cosas de suerte, que no es posible adivinar el futuro, son reactivas, tienen la mentalidad de Falla => Actividad de Mejora (si es que la realizan).

Averiguar como se puede comportar nuestro proceso no es cosa de magia sino de tecnología, y esa tecnología es el AMEF. Esta técnica nos define la prioridad para tomar acción, sobre TODAS las posibilidades de falla de mi proceso, lo que resta después es trabajar por eliminarlas o reducirlas.

¿Qué es primero, Lean o Six Sigma?

Esta pregunta siempre me la realizan mis alumnos en las diferentes instituciones que doy clase.

Pero entendamos que es cada uno de ellos:

• Lean es una filosofía, un sistema, un conjunto de herramientas donde no existe un actor principal ni un equipo élite, sino que cada persona es vital y fundamental para la empresa. Alineados a una gran visión y orientado a trabajar permanentemente el Kaizen van logrando grandes desafíos, mejorando la calidad, reduciendo el tiempo del ciclo, reduciendo los costos, mejorando la productividad, reduciendo los accidentes y logrando un super clima laboral. La gran base que describe TOYOTA que es el Respeto por la Gente es para muchos algo muy difícil de entender. LEAN es más que herramientas. Aqui es importante reconocer que TODO es posible de mejora y que TODOS deben participar para lograr la mejora y que debe ser realizada por en TODO momento. Las 3M del LEAN Muda, Muri y Mura nos obliga en enfocar nuestra visión en todas nuestras operaciones.

• Six Sigma, es una metodología de solución de problemas, que toma como base la del QC Story  (Ruta de la Calidad) para luego modificar en la metodología de 5 pasos conocida como DMAIC. Aqui un grupo clave, de élite, sumamente capacitado en herramientas estadísticas resuelve problemas definidos por la Alta Gerencia (Master Black Belt). Estos problemas son resueltos a través de Proyectos de Alto Impacto Económico. 

Pero volvemos a la pregunta, ¿Cuál es primero?

Six Sigma es como un Francotirador en una guerra, cumplirá su papel de matar al "problema" más importante

Lean es una batalla, un conflicto armado masivo, en donde todos pelean dentro de una estrategia, muy motivados, muy alineados con su superior y capaces de manejar cualquier arma en lo posible para lograr Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral

¿Cuál es primero? Se necesita de ambos. A veces hay problemas muy difíciles de resolver (Francotirador), pero la mayoría se resuelven con la participación de todos.

Los desperdicios (MUDAs) no se vencen con un francotirador pues son multiples y están por todos lados. Para ganar la guerra necesitamos que participen Todos!!

Estrategia, Estructura y Cultura - Elementos Claves para lograr alcanzar la Visión

La visión de una empresa es el norte, el camino a seguir. 

Es el camino para llegar a ella, es la ruta que debe seguir la mejora continua.

Para lograr su visión, las empresas se deben enfocar en definir estrategias, la misma que es bien definida por Michael Porter

Estas estrategias tienen como respaldo nuevas estructuras, las mismas que se basan en modificar o crear, o eliminar procesos de la organización.

Pero existe un elemento, un gran concepto, una gran realidad en las organizaciones: La Cultura. 

La cultura de una organización debe cambiar para alcanzar la visión. Si no cambia la cultura, el cambio de estructuras no se consolidará, y sino se consolida esto, no se logrará la implementar la estrategia y por lo tanto no se logrará alcanzar la visión.

Entonces el secreto para alcanzar la visión estará en que tipo de cultura tenemos actualmente y que características debe tener nuestra nueva cultura de modo que sea el factor de éxito para lograr la visión.

El Iceberg de la Mala Calidad - Reclamos de Clientes

Conforme pasan los años, uno puede identificar la necesidad de transmitir a todo el personal los conceptos básicos de la calidad, con fines que todo el personal de la Planta se enfoque en la visión de la empresa, y reconozca la labor de cada uno en los diferentes procesos para poder lograr la Calidad.

Uno de estos conceptos (esquemas de pensamiento), es el Iceberg de la Mala Calidad.

La punta del Iceberg, lo que vemos desde la superficie, desde el día a día, son las quejas de los clientes, muchas de ellas se convierten en devoluciones de productos. 

Pero en la parte inferior del iceberg encontramos muchos problemas internos, que muchas veces son filtrados por el proceso de control de calidad, pero a veces "se escapan" estos problemas y se convierten en quejas.

Se puede profundizar más sobre este tema, en el libro "El Coste de la Mala Calidad" de H. James Harrington. Este es un libro fácil de leer, y que con buenos tips nos permite enfocar más nuestro trabajo de Calidad.

 

Historia de la Industria en el Perú - Planta de Ford en el Perú

Aquí un poquito de la historia industrial en el Perú.

Dicen que todo tiempo pasado es mejor. Pensar que se llegó a ensamblar vehículos en el Perú.

Imágenes de la Revista Caretas - Edición 2423

ISO 9001 y Lean Manufacturing ¿Son sinérgicos o antagónicos?

Uno de los temas de la semana que me hizo reflexionar mucho, y que también ha sido parte de mi vida profesional es el Sistema de Gestión de Calidad - ISO 9001, en sus diferentes versiones a lo largo del tiempo (1987, 1994, 2000, 2008 y ahora 2015).

Desde el año 2006 tuve la oportunidad de aprender, practicar e implementar diversas herramientas Lean, y lograr así construir poco a poco la gran meta de largo plazo que es el "fantasy dream" de alcanzar el LEAN como una cultura y sistema en la organización. El remedio que necesitan las Industrias Peruanas !!!

Pero que me frenó todos estos años, desde el 2006 a la fecha?? los Sistemas de Gestión de Calidad de las empresas, la cultura alrededor de los mismos y los certificadores.

Los motivos son varios, común denominador en la mayoría de empresas peruanas, motivados principalmente por los "Auditores Lideres" de los Entes Certificadores:

1. Un sistema de control de documentos burocrático, donde la actualización de un documento es engorrosa y demora por lo menos una semana en el mejor de los casos.
2. La falta de definición de lo que es valor para el Cliente, debido al paradigma que el Cliente debe consumir lo que vendemos.
3. Un sistema paralelo de indicadores, uno para la ISO y su Auditoria (para que el Auditor no moleste) y otro para la Gerencia donde se mide el negocio y si es importante.
4. Al documentar procesos, sólo se llega a nivel de interacción de áreas, pero no al detalle de lo que sería la 1era. regla del ADN de Toyota, que es el detalle que realiza el trabajador en el proceso
5. Al documentar el proceso se documenta lo mínimo posible para que el Auditor "no nos ponga no conformidad", y como resultado nuestros documentos ISO son lo más lejano del "Trabajo Estandarizado" punto clave del Toyota Way!!!.
6. La capacitación y entrenamiento es pobre, donde el plan de capacitación es mínimo porque se tiene el paradigma que "capacitar es un gasto".
7. La gestión de conocimiento, para mantener y mejorar el know-how de la empresa es nula y no esta cubierta por la ISO. La sabiduría de la empresa y del proceso que manejas "asegura" tu continuidad en la empresa, por eso mejor es "no compartirla".
8. Las auditorias externas son un "saludo a la bandera" como se dice en buen peruano. Esto quiere decir que las auditorias NO agregan valor y termina por alejar y desmotivar a las personas en temas de ISO 9001. Peculiarmente esto no se produce por los Gestores Internos de Calidad de la empresa, sino por los famosos "Auditores Externos" que debido a que saben muy poco de la tecnología que manejas día a día, sus NO Conformidades son tontas y no suman.
9. La revisión por la dirección es semestral o anual. Lo que genera que las reuniones de gerencia donde se mide el negocio estén desvinculadas de la ISO, y que la misma revisión sea por cumplir.
10. La mejora contínua realizada en la empresa no tiene mecanismos claros para hacer notar, porque el único camino es la Auditoria Interna y/o las Acciones Correctivas. Las mejoras en piso de planta y las mejoras a nivel gerencial NUNCA se visualizan en el Sistema de Gestión de Calidad.
11. Los Documentos Normativos están publicados pero pocos lo siguen porque tienen más de 10 páginas y son aburridos, burocráticos y poco o nada visuales.
12. El desvínculo que existe entre la ISO y el ERP de la empresa, y la actualización de ambos para adecuarse a la mejora continua.

Realmente para que los Sistemas de Calidad de las organizaciones apoyen el proceso de implementar un Sistema LEAN deben hacer una metamorfosis y entender los principios de la cultura LEAN, la "magia" de sus herramientas, el gran enfoque de lograr flujo (JIT)  y calidad a la primera (Jidoka)

¿Son el TPM y el TQM necesarios para el LEAN?

Hoy me preguntaba 3 cosas al desarrollar una clase que voy a dictar en estos días:

¿Qué tienen en común el TPM y TQM?
¿Por qué son necesarios para el LEAN?
¿Qué hace que sean tan indispensables?

Más que similitudes y diferencias, yo mencionaría que hay sinergias entre el TPM y el TQM.

Ambos sistemas nacen en Japón, a mediados de los 50's, como un producto de la experiencia (lecciones aprendidas) de lo acontecido en su desarrollo y crecimiento industrial.

Ambas tienen un alcance integral de la empresa. Todos los miembros, colaboradores y directivos deben estar involucrados.

El TPM es traducido en la mayoría de libros como Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total), pero yo me quedo con la traducción y aplicación de Nestlé que se acerca más al modelo japonés: Total Performance Management, cuya traducción sería Gestión Total de la Eficiencia (o gestión de todos los activos de la empresa).

El TQM es definido es su forma original como TQC - Total Quality Control por la JUSE en Japón. 

El enfoque del TQC es detallado en forma clara en el libro de Kouru Ishikawa, What Is Total Quality Control?: The Japanese Way (Business Management). 

El TQC en su gran esencia, podemos mencionar que Todos en la empresa son responsables de la Calidad y que todos debemos contribuir con su mejora.

La sinergia de los 2 modelos son: la búsqueda de la perfección, implementación a nivel de grupos pequeños, y una clara apuesta por la educación, capacitación y entrenamiento del personal. Todo esto implica una clara apuesta por un modelo de cultura en la organización.

¿¿ Cómo podemos aplicar LEAN sin haber aplicado TQC y TPM??. 

Desde mi punto de vista es imposible. 

• Mantener un JIT con máquinas poco fiables en términos de paradas, velocidad reducida y defectos es sumamente difícil.
• Intentar hacer Jidoka sin tomar como base el TQC es partir de cero, es volver a inventar la rueda.
• LEAN necesita de las culturas que se forman en la empresa al implementar TPM y TQC, para poder lograr así con facilidad la Cultura LEAN.

Estandarización como elemento clave del LEAN Manufacturing

¿Qué pensamos cuando mencionamos la palabra estándar? 

Al hacer esta pregunta entre las personas que conozco en mi entorno laboral y académico, pude encontrar las siguientes respuestas:

• Normas técnicas que permiten fabricar un producto.
• Especificaciones de Producción.
• Lo correcto que debemos producir.
• Lo que usualmente podemos fabricar que al final se norma.
• Un documento normativo de la empresa dentro del marco de la ISO.

Hay muchas definiciones de estándar, pero la mejor siempre es la más sencilla. 

• "Es la mejor práctica definida y acordada hasta la fecha".

Bajo esta definición podemos englobar todas las definiciones de estándar. Básicamente un estándar es un acuerdo establecido la mayoría de las veces en forma de consenso. No significa que siempre va a se la vigente y la mejor. NO! Es sólo la mejor hasta ese momento, la que nos permite lograr la calidad al costo que necesitamos y dentro del plazo establecido.

Taichi Ohno, uno de los gurus de Toyota decia, "Donde no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora". Les confieso que al inicio, hace 10 años, cuando recién aprendia LEAN, me parecia obvio, pero ahora, cada día me doy cuendo lo maravillosa de esta frase.

Muchas empresas trabajan sin definición de estándares. Se basan en la experiencia de cada trabajador, en donde cada uno toma sus propias decisiones (cosa que en parte es bueno), pero cuando hay rotación y/o ausentismo se cae la calidad, porque cada uno quiere hacer lo mejor que sabe, pero no necesariamente es lo mejor para el proceso y por ende no es lo mejor para la empresa.

¿Cómo decirle a un trabajador que esta trabajando en forma incorrecta sino hay un estándar definido, aprobado, divulgado, entendido e implementado?

El más grave error de las empresas, es que los "estándares" se crean para "cumplir" con la ISO. Por lo cual tienen nivel de Sub Proceso en el mejor de los casos, y normándose lo mínimo necesario, y referenciando a actividades.

             Proceso => Sub Proceso => Actividades => Tareas = > Puntos (Pasos)

El secreto de Toyota consiste en estándarizar a nivel de Puntos (o pasos detallados de un proceso).

Forma práctica para definir Tolerancias de Fabricación

Una de las preguntas clásicas de una persona que no domina mucho la estadística y sus beneficios de utilizarla es:  ¿Cómo defino mis tolerancias de fabricación?, con esta pregunta se quiere conocer como elaborar especificaciones (dimensionales por ejemplo).

Algunas veces esta pregunta se responder muy arbitrariamente y otras en base a una cantidad enorme de pruebas.

Vemos un ejemplo práctico:
Tenemos que definir las especificaciones del siguiente producto:

Lo primero a tener en consideración es la "voz de nuestro proceso". Basándonos en las condiciones actuales tomamos como mínimo 100 productos terminados que no presenten defectos y procedemos a realizar las mediciones respectivas, por ejemplo el diámetro interno "M", obviamente con un equipo que este calibrado.

Una vez que tenemos los 100 datos, procedemos a realizar una Prueba de Normalidad. ¿Por qué esta prueba? Para verificar si los datos que tenemos están dentro de una Distribución Normal.

La distribución normal es la distribución que más ocurre en una población de datos, y que cumple el siguiente modelo matemático:

Si cumple la prueba de normalidad, proceder con el cálculo de la Media de todo los datos (Promedio) y de la desviación estándar. Todo proceso se suele trabajar con las siguientes tolerancias:

• Promedio (X)
• Desviación Estándar (σ)
• Tolerancia Menor (x-3σ)
• Tolerancia Mayor (x+3σ)

Estas tolerancias nos garantizan que el 99.73% de los datos se encuentran entre estos 2 valores. Así podemos definir especificaciones de manera muy práctica, que, de acuerdo a cada caso, serán mejoradas en el tiempo a través de bastante trabajo estadístico.

No debemos confundir lo descrito con la capacidad del proceso ó límites de control. 

Lección de un Punto y Six Sigma: Reduciendo la Variación

El día de hoy en la oficina, al tratar de explicar la importancia de las lecciones de un punto a una persona de mi área, me vinó a mi mente el ejemplo del ADN de Toyota, cuya 1era regla se enfoca en trabajo altamente detallado.

Entender la frase "altamente detallado" es, para alguien que no es detallista ni observador, o que no ha pisado nunca una planta, muy difícil. 

La primera primera regla Toyota se enfoca en las posibilidades para realizar una actividad y las consecuencias naturales de las misma que es la variación que algunas veces genera defectos.

Veamos el ejemplo de colocar las llantas en una línea de producción: 

Analizando las posibilidades en que puede realizar un trabajador esta tarea serían las siguientes:

Supongamos que la llanta es de 4 pernos, tal y cual sale en el dibujo de líneas arriba.

Ahora si analizamos todas las posibilidades de instalar los 4 pernos notaríamos que existe claramente la variación. Veamos, si empezamos por el primer perno se formaría las siguientes 06 combinaciones:

Si repetimos lo mismos empezando por el resto de pernos veríamos que se forman 24 combinaciones, todas con potenciales tiempos estándar y algunas de ellas generando problemas de calidad (al empernar 2 pernos seguidos de una llanta). Estas posibilidades nos dan variación que se eliminan con la Lección de un Punto.

¿Qué es una Lección de un Punto?: una única secuencia: Perno 1, Perno 3, Perno 2, Perno 4; que nos genera la calidad esperada, en el menor tiempo y sin accidentes, logrando una variación mínima en el proceso.

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:

Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:

• Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
• Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
• Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
• Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
• Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad

Ciclo SDCA y PDCA - Control (Sostenimiento) y Mejora de la Calidad

Preparando unas diapositivas para una clase, me dió la iniciativa de compartirles la importancia de reconocer la aplicación del ciclo de Deming, tanto para el mantenimiento de un estándar como para la mejora del mismo.

Nuestras actividades "rutinarias" deben estandarizarse (estándar=el mejor método conocido hasta el momento) para que cualquier imprevisto sea corregido. Si no es posible seguir el estándar se debe iniciar el ciclo de mejora. Luego vuelve a iniciar el ciclo del SDCA (sostener/controlar/mantener la mejora).

Videos sobre 5S y Lean Office

Hola, les comparto unos seminarios web que dicté en el Instituto de la Calidad de la PUCP.

Las 5Ss:

Lean Office:

Velocidad - Teoría de Restricciones, Lean Manufacturing y Six Sigma

Hola a Todos!
Por fin encontré en Perú uno de los libros que hacia mucho tiempo quería conseguirlo pero no lo tenían las librerías especializadas. El libro es VELOCIDAD de Jeff Cox y los consultores del Instituto Goldratt: Dee J. y Suzan Bergland.

Este libro esta hecho por el mismo Instituto fundado por el creador de la Teoría de Restriciones (TOC por sus siglas en Inglés) que es el Dr. Eliyahu M Goldratt.  Este instituto tiene la siguiente página web: http://www.tocico.org/ 

Si bien el libro es del 2009, a través de este se puede entender como el Lean Manufacturing, el Six Sigma y la Teoría de Restricciones (TOC) interactúan como un proceso de Mejora Continua. 

Lo podemos encontrar en varios idiomas, lo que nos transmite una percepción de lo que podemos aprender y aplicar de este libro.

                

Si bien el libro es una novela acerca de lo que sucede en una industria de resinas, a través de la lectura y ejemplos simples sobre los eventos que vive Amy Cieolara, a raiz que su empresa ha sido comprada por otra empresa más grande, podemos entender la importancia del Lean, del Six Sigma y del TOC; y sobre todo ver su interacción e importancia de su aplicación.

Este libro tiene el mismo estilo que su predecesor, "La Meta" (The Goal), una novela que explica la Teoría de Restricciones. Ambos se leen fácilmente, pero es necesario leerlo y volver a leerlo para romper nuestros paradigmas y aplicar los principios que ahí figuran.