Andon - Señales para un sistema rápido de respuesta

Los Andon son lámparas de papel de arroz en Japón. Los Industriales Japones vieron que una manera de incrementar su productividad y evitar los desperdicios de tiempo ante paradas imprevistas de la máquina sea eléctricas, mecánicas, por material, mano de obra ó ajenas a la línea; era llamar mediante una forma estructurada y tener una respuesta rápida del grupo de apoyo experto en fábrica.

Afortunadamente, en las empresas que he tenido la oportunidad de conocer de cerca, casi todas tienen códigos de parada dentro de su proceso de producción. Las maquinas modernas vienen ya con sus respectivos códigos de parada y el "Troubleshooting Manual" ó forma rápida de resolver los problemas típicos de cada código de parada para cada proceso industrial.

Pero en todas estas empresas, la demora por falta de estandarización por parte del grupo de apoyo hace que la respuesta sea lenta, desde que se acercan a resolver un problema, como del conocimiento de la falla. Además el operador debe ser capaz de determinar el problema rápidamente para que el grupo de apoyo lo solucione.

Como se visualiza en la figura, el operador llama ante un problema y el equipo de respuesta, que puede ser un supervisor, una persona de mantenimiento ó alguien de calidad, va inmediatamente a apoyar y solucionar la necesidad presentada. Esta señal debe ser audible y visible.

Parece fácil pero, como todo proceso, necesita de una capacitación, entrenamiento y verificar que lo desarrollado agrega valor en nuestro proceso, disminuyendo desperdicios de tiempo, defectos, mermas é insumos, y contar con personal comprometido y motivado.

Debe tenerse a la mano los equipos, herramientas, catálogos, claves, password y pasos de la solución en nuestra mente. Se necesita de mucha práctica y estandarización.

La importancia de los Sistemas de Alerta ANDON es que colabroan con uno de tres conceptos fundamentales de Kaizen que es la eliminación del desperdicio de tiempo de diversa índole como por ejemplo las esperas, un objetivo también de Lean Manufacturing - TPS, desperdicios que describiremos otro día.

Un ejemplo al alcance de todos, lo hemos vivido cuando hemos ido al Supermercado. Cuando las cajeras tienen un problema, proceden a llamar al supervisor, apretando un botón que suena un timbre, prenda la luz y además levantan la mano,  para que así le den una autorización, eliminen una operación u otro, solucionando el problema presentado y satisfaciendo al Cliente.

Occidente vs Oriente - Visiones de Largo Plazo

Uno de los principales escollos en mi trabajo en el área de Calidad y Mejora Continua es que he encotrado en las empresas peruanas una muy pequeña visión de corto plazo en temas de calidad y productividad de los Gerentes, los cuales sienten la presión de los Accionistas a través de los indicadores con los cuales los miden.

Uno de los principios de la Forma como trabaja Toyota, encontrados como la esencia y definidos  en el libro The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer , es el principio Nª1, que es "Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de corto plazo."

El mensaje es claro, apostar por una visión de largo plazo, sin desviarse por no lograr los objetivos en el corto plazo. Esta es una visión netamente oriental que debe generar que se rompan nuestros paradigmas occidentales que todo debe funcionar a la primera vez, descartando rápido ideas de mejora que pueden incluir grandes cambios, que normalmente no ocurren de la noche a la mañana.

Veamos que es principio detalla "decisiones gerenciales", y es donde esto se vincula al Planeamieto Estratégico de la Empresa, enfocado muchas veces en "sobrevivir" en el mercado, pero no usando la productividad y calidad de una Planta Industrial como una "arma estratégica" sino como una "ventaja competitiva". Este libro define claramente que la debemos utilizar como una arma.

Pero debe quedar claro que camino se debe seguir, para poder elegirlo y no desviarnos, aunque parezca que no avancemos. El camino debe ser definido por la Gerencia. El mejor en los últimos 15 años en temas de productividad y calidad es el Sistema de Producción Toyota - Toyota Production System -TPS,  del cual se conoce muy poco en el Perú.

 Contados con "los dedos de una mano" es la cantidad de empresas peruanas que ya han partido en este viaje. Queda en el resto de las empresas peruanas seguir este camino, para mantenerse, destacarse y crecer en el mercado mundial.

Las 5S - El kindergarten de la Calidad

Una de las principales falencias que he encontrado en las diferentes empresas que he trabajado y en las que he tenido oportunidad de visitar debido a mi posición en su momento de estudiante, proveedor ó cliente, es el afán por el orden y la limpieza a través de una disciplina permanente.

Aqui nuestra característica latina no nos ayuda. Nuestra gente goza con ese albedrío permanente, que afectan directamente en la productividad de una planta industrial.

Mantener una área de trabajo limpia e impecable en todo momento, antes, durante y al final de la producción, convirtiendo la Planta como si fuese parte de un catálogo industrial, debe ser la meta inicial de todo Ingeniero de Planta que quiera realizar un trabajo con calidad.

Los Japoneses definieron estos principios que son una secuencia a la vez, a través de 5 palabras japonesas que son traducidas como Seiri-Seleccionar, Seiton-Ordenar, Seiso-Limpiar(inspeccionando), Seiketsu-Estandarizar y Shitsuke-Autodisciplina

Y es el Kindergarten de la Calidad, pues independientemente del trabajo que vamos a realizar, todo debe estar en su lugar, limpio y cerca a su punto de uso, tal como acomodamos la cocina de nuestra casa, de modo que nos facilite nuestra labor. Es el punto de partida, pues sin esta base, los siguientes conceptos que intentemos aplicar serán difíciles de aplicar, pues no tendrán los cimientos necesarios.