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miércoles, 4 de febrero de 2015
lunes, 12 de enero de 2015
Key Performance Indicators - KPI en LEAN
La magia del enfoque de procesos permite a cada Dueño de Proceso enfocarse en mejorar el mismo. Pero como enfocar la mejora? A través de los KPI - Key Performance Indicators. Una pregunta común que me hacen varias personas y que me hacía yo hace muchos años era ¿qué tipo de indicadores podemos diferenciar/reconocer en un proceso?
La respuesta: PCCESM - Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral; o por sus iniciales en inglés PQCDSM - Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety y Morale. Algunas empresas cambian la palabra Costo por Inventario, lo cual es válido, porque el inventario es costo.
Estos deben estar enfocados con el Balance Score Card - BSC de la empresa, y desplegados a los grupos de trabajo bajo un enfoque de gestión visual. La información debe ser compartida para lograr la participación de todos.
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domingo, 21 de abril de 2013
Hoshin Kanri - Yoji Akao
Trabajando hace una semana y analizando el nuevo formato para indicadores de desempeño que me alcanzaron en la Industria donde trabajo y ver que realmente era bueno, pues generaba cascada en los indicadores e interdepedencia de los mismos, me di cuenta que cumplía varias cosas del Hoshin Kanri (Gestión Enfocada -Despliegue por Objetivos).
El creador de este gran modelo que permite alcanzar los objetivos en una empresa es el Ph. D Yoji Akao
Los conceptos, fundamentos e inclusive casos de estudios pueden ser encontrados en su libro: Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM, que a mi parecer, un libro básico de lectura e implementación en este viaje de implementación de Lean Manufacturing.
Toyota - Argentina, define brevemente este modelo en su página web.
Los principales conceptos del Hoshin Kanri están referidos a que la misión, visión y estrategia de una empresa deben desplegarse a los diferentes niveles de la organización de una forma ordenada y planificada para lograr/sostener el éxito de un empresa en el largo plazo.
El despliegue de estas estrategias debe llegar hasta la base de la pirámide a nivel de Equipos de Trabajo.
El gran concepto de fondo, es que este despliegue debe cumplir el Ciclo de Deming (PDCA) en cada nivel desplegado del objetivo, lo cual va a permitir lograr las metas necesarias en cada nivel.
Este concepto es la "base" de toda la gestión, equivalente a la columna principal de nuestra casa. Un sistema de despliegue de políticas que planifique, haga, controle y tome acción es importante como marco para el inicio de todas las mejoras y principalmente para sostener la empresa en el tiempo y lograr un crecimiento.
martes, 26 de marzo de 2013
Glass Wall Management - Mini-Compañias
Preparando un tema por capacitar y recordando la última capacitación sobre 5S que he dado en la Selva del Perú, he redescubierto la importancia de las actividades de grupos pequeños enfocadas en mejorar todas las actividades en las que ellos participan.
Este concepto si bien es conocido dentro de los temas de Mejora Continua, tiene un nuevo concepto conocido como Mini-Compañias del Guru Kiyoshi Suzaki.
Encontré en Internet el gráfico siguiente, que la verdad me pareció muy interesante, resume en forma clara, la esencia de las Mini-Compañias y su importancia en sostener la implementación del TPM, TQM y LEAN (Flow - Flujo de Materiales).
Este concepto si bien es conocido dentro de los temas de Mejora Continua, tiene un nuevo concepto conocido como Mini-Compañias del Guru Kiyoshi Suzaki.
Encontré en Internet el gráfico siguiente, que la verdad me pareció muy interesante, resume en forma clara, la esencia de las Mini-Compañias y su importancia en sostener la implementación del TPM, TQM y LEAN (Flow - Flujo de Materiales).
Una Mini-compañia es una pequeña unidad de negocios dentro de una empresa. Esta Mini-compañía muchas veces realiza un proceso o varios microprocesos, puede ser una línea de producción o una pequeña parte de ésta.
De acuerdo al gráfico, el secreto del éxito de las Mini-Compañias radica en que son los colaboradores que forman parte de esta, son los que sostienen diariamente las mejoras macro de la empresa, efectuando las actividades a nivel micro, es decir a nivel de las Mini-Compañias..
viernes, 4 de mayo de 2012
Captura y Aplicación de Ideas.
Una de las principales debilidades de las Industrias Peruanas es captar las ideas de mejora del personal.
Les confieso que a través de muchos conocidos y de experiencias propias, sobre el involucramiento del personal, se puede concluir que en toda empresa se cuenta con las siguientes personas:
- Personas comprometidas y entusiastas que buscan el cambio, pero no tienen el poder de decisión y/o el conocimiento necesario.
- Personas que no conocen el proceso, pero que reconoce que se tiene que mejorar, pero no saben como,
- Personas que sólo esperan la hora de salida, sin aportar nada en la empresa.
- Personas que tienen las ideas pero no las comparten. por timidez o por falta de apoyo,
- Personas claves que tienen el poder de decisión, pero que les gana el día a día y por falta de una visión no realizan el cambio.
- Personas que quieren y pueden hacer la mejora, pero que no son apoyadas por los otros, por no considerarlo prioritario y/o necesario.
Como es definido en el libro de Toyota Way, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS) es un Thinking Production System - TPS ó un sistema de alto involucramiento del personal, donde el personal permanentemente piensa en aportar y por supuesto sus ideas son escuchadas, analizadas, con enfoque multidisciplinario y aprobadas por concenso (Nemawashi).
Como dice el autor de este libro, Jeffry Liker, el personal aporta para mejorar los indicadores desplegados y enfocados en lograr la visión de la empresa.
Lo difícil resulta ser lo más fácil, que es diseñar el mecanismo de participación, que considere ideas como:
- Pequeñas ideas
- Ideas a nivel de área o línea de producción
- Ideas que involucran una interacción de áreas
- Ideas que necesitan ser revisadas por la alta dirección.
Para lograrlo ya hay mecanismos existentes como los Eventos Kaizen, Kaizen Blitz, Tableros de Productividad, Comités de Calidad, A3, Quality Story, etc.
Lo que parece fácil es lo más difícil, que el personal participe hoy, mañana, y pasado mañana, .. . ., y que las ideas sirvan, estén enfocadas y sean aplicadas por la empresa.
Y como diría un ex-compañero de trabajo mío, "las ideas las puede tener cualquiera, mérito tiene él que las hace realidad". Nuestro deber en la empresa es lograr que las ideas se vuelvan realidad.
Les confieso que a través de muchos conocidos y de experiencias propias, sobre el involucramiento del personal, se puede concluir que en toda empresa se cuenta con las siguientes personas:
- Personas comprometidas y entusiastas que buscan el cambio, pero no tienen el poder de decisión y/o el conocimiento necesario.
- Personas que no conocen el proceso, pero que reconoce que se tiene que mejorar, pero no saben como,
- Personas que sólo esperan la hora de salida, sin aportar nada en la empresa.
- Personas que tienen las ideas pero no las comparten. por timidez o por falta de apoyo,
- Personas claves que tienen el poder de decisión, pero que les gana el día a día y por falta de una visión no realizan el cambio.
- Personas que quieren y pueden hacer la mejora, pero que no son apoyadas por los otros, por no considerarlo prioritario y/o necesario.
Como es definido en el libro de Toyota Way, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS) es un Thinking Production System - TPS ó un sistema de alto involucramiento del personal, donde el personal permanentemente piensa en aportar y por supuesto sus ideas son escuchadas, analizadas, con enfoque multidisciplinario y aprobadas por concenso (Nemawashi).
Como dice el autor de este libro, Jeffry Liker, el personal aporta para mejorar los indicadores desplegados y enfocados en lograr la visión de la empresa.
Lo difícil resulta ser lo más fácil, que es diseñar el mecanismo de participación, que considere ideas como:
- Pequeñas ideas
- Ideas a nivel de área o línea de producción
- Ideas que involucran una interacción de áreas
- Ideas que necesitan ser revisadas por la alta dirección.
Para lograrlo ya hay mecanismos existentes como los Eventos Kaizen, Kaizen Blitz, Tableros de Productividad, Comités de Calidad, A3, Quality Story, etc.
Lo que parece fácil es lo más difícil, que el personal participe hoy, mañana, y pasado mañana, .. . ., y que las ideas sirvan, estén enfocadas y sean aplicadas por la empresa.
Y como diría un ex-compañero de trabajo mío, "las ideas las puede tener cualquiera, mérito tiene él que las hace realidad". Nuestro deber en la empresa es lograr que las ideas se vuelvan realidad.
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