¿Son el TPM y el TQM necesarios para el LEAN?

Hoy me preguntaba 3 cosas al desarrollar una clase que voy a dictar en estos días:

¿Qué tienen en común el TPM y TQM?
¿Por qué son necesarios para el LEAN?
¿Qué hace que sean tan indispensables?

Más que similitudes y diferencias, yo mencionaría que hay sinergias entre el TPM y el TQM.

Ambos sistemas nacen en Japón, a mediados de los 50's, como un producto de la experiencia (lecciones aprendidas) de lo acontecido en su desarrollo y crecimiento industrial.

Ambas tienen un alcance integral de la empresa. Todos los miembros, colaboradores y directivos deben estar involucrados.

El TPM es traducido en la mayoría de libros como Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total), pero yo me quedo con la traducción y aplicación de Nestlé que se acerca más al modelo japonés: Total Performance Management, cuya traducción sería Gestión Total de la Eficiencia (o gestión de todos los activos de la empresa).

El TQM es definido es su forma original como TQC - Total Quality Control por la JUSE en Japón. 

El enfoque del TQC es detallado en forma clara en el libro de Kouru Ishikawa, What Is Total Quality Control?: The Japanese Way (Business Management). 

El TQC en su gran esencia, podemos mencionar que Todos en la empresa son responsables de la Calidad y que todos debemos contribuir con su mejora.

La sinergia de los 2 modelos son: la búsqueda de la perfección, implementación a nivel de grupos pequeños, y una clara apuesta por la educación, capacitación y entrenamiento del personal. Todo esto implica una clara apuesta por un modelo de cultura en la organización.

¿¿ Cómo podemos aplicar LEAN sin haber aplicado TQC y TPM??. 

Desde mi punto de vista es imposible. 

• Mantener un JIT con máquinas poco fiables en términos de paradas, velocidad reducida y defectos es sumamente difícil.
• Intentar hacer Jidoka sin tomar como base el TQC es partir de cero, es volver a inventar la rueda.
• LEAN necesita de las culturas que se forman en la empresa al implementar TPM y TQC, para poder lograr así con facilidad la Cultura LEAN.

Libros (ebooks) sobre Lean Manufacturing

Para los que quieren profundizar en LEAN, deben tener la misma inquietud que yo tenía hace algunos años cuando revisaba el Internet. ¿Cuál libro leer y para que tema específico del LEAN?

Cuando uno revisa el google puede encontrar una cantidad de libros abundantes sobre LEAN, pero cual leer primero? Cómo sé cuales son fundamentales? En cual puedo encontrar tips? En cual me dicen como implementarlo? En cuál salen herramientas?

Hace algunos días me llegó este gráfico por el twitter, el cual procedo a compartirlo, pues es de una página web muy confiable, que nos ilustra claramente que leer y para que.

DAP - Diagrama de Actividades de Proceso Vs. Desperdicios LEAN

Una de las principales herramientas de la Ingeniería Industrial es el Estudio de Tiempos y Movimientos. Como parte de este enfoque nos enseñan el DAP - Diagrama de Operaciones de Proceso, pero en mi época de estudiante no se me enseño a vincularlo con los Desperdicios del Lean Manufacturing.

Hoy les comparto este ejemplo, muy bueno para asociar las diversas actividades de una línea de producción a los desperdicios Lean,

Considerando que el formato clásico ya nos "ayuda" a identificar 3 desperdicios: Transporte, Esperas, Inventario, también reconoce actividades que no agregan valor pero son necesarias como la inspección de control de calidad.

Además nos va a permitir separar una sola actividad  como la N°11 y proceder estudiar al detalle en donde vamos a reconocer más desperdicios lean. Un punto rápido de mejora sería un 5S del área.

14 puntos de Deming. ¿Base del Lean Manufacturing?

Hoy estuve pensado como desarrollar un curso que me han asignado, y recordé una de las bases de mi pensamiento de Calidad: Los 14 puntos de Deming 

Deming define 14 punto que toda organización debe seguir en su libro Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la Crisis

 

Deming fue muy valorado por los Japones. Así considero que estos principios son una de las bases principales para el nacimiento del LEAN.

Veamos como cada principio sirve para el inicio de un Sistema o Herramienta LEAN.

1.Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios. 

El KAIZEN, base del pensamiento LEAN debe llevarse a cabo. Todo debe ser mejorado antes que se parta nuevamente de CERO.

2.Adoptar la nueva filosofía. (Velocidad y Calidad al menor costo).

Aquí hay 2 principios claros Humildad a través de ser Mentor y/o Coach, y Nemawashi.

3.No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.

Inspección en la Fuente a través de Poka Yokes.

4.Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio marcado. 

Desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores. (Sistemas Kanban con los proveedores).

5.Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios. 

Inicio de todos los procesos de mejora como Círculos de Calidad, A3, Daily Management, Sistemas de Sugerencias; todas con un enfoque de Kaizen (participación de todos, rápido y tosco es mejor que lento y elegante, mejoras pequeñas antes que grandes)

6.Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo. 

El TWI - Training Within Industries (Entrenamiento para la Industria), y el Toyota Kata.

7.Instituir el liderazgo. 

El A3 de toyota define que cada persona tiene un mentor (lider que sabe su trabajo y lo guía).

8.Acabar con el miedo. 

El trabajador reconoce el defecto, no lo oculta, y sugiere la mejora (Jidoka)

9.Reducir las barreras entre las áreas de staff. 

Soporte de la Gerencia en las actividades de mejora = Glass Wall Management (Shop Floor Management ó Daily Management)

10.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. 

Cero trabajo a destajo, tener en lo posible a la misma planilla de trabajo todo el año = Heijunka (Producción Nivelada)

11.Eliminar las cuotas numéricas. 

Primero la calidad, a través de Jidoka. 

El concepto de ANDON: parar la línea y solucionar los problemas.

12.Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo.

El respeto por la gente, las Lecciones de un Punto - LUP, los mecanismos de mejora, las 5S, el Mantenimiento Autónomo.

13.Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación. 

La Lecciones de un Punto, la 1era. Regla Toyota del ADN, la difusión de las técnicas de Control de Calidad (TQM)

14.Tomar medidas para lograr la transformación.

TPS - Thinking People System - Toyota Productión System, todos enfocado en mejorar, con mecanismos claros de participación y técnicas definidas de solución de problemas (QC Story y Kaizen). Mantener indicadores de Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral (Hoshin Kanri).

SMED - Principal herramienta para lograr el Just in Time

Una de los temas más difícil en la vida diaria en la Industrias es cumplir con las necesidades del Área de Ventas. Grandes cantidades de productos una semana, pocas unidades la siguiente, y siempre, ya hace unos años en el Perú, a más variedad de productos mejor.

¿Como lograr la flexibilidad en la producción, cumplir con los estimados de demanda y sobre todo no caer en sobre stock teniendo grandes? ¿Cómo lograr una producción esbelta, agil, sin grasa? Esta fue una de las preguntas ya hace muchos años Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, cofundadores del Sistema de Producción Toyota (TPS - Toyota Production System).

En el libro Una revolución en la Producción: El sistema SMED el Ingeniero Shingo describe el método que fue resultado de su propio aprendizaje para reducir los tiempos de cambios de moldes, el cual puede ser aplicado en cualquier proceso de alistamiento/montaje. SMED - Single Minute Ex-change of Died, Cambio de útiles en menos de 10 minutos. es el nombre de este método:
 

Un resumen de este libro lo podemos ver en la siguiente lámina. Los elementos claves de este método son: diferenciar que es una actividad externa (no es necesario parar la máquina para realizarla) y que es una actividad interna (es necesario parar la máquina para realizarla), la separación de actividades en externas e internas, la conversión de actividades internas en externas y por último mejorar todo al final (mejorar las externas y mejorar las internas).

El SMED es reconocido como una de las principal herramientas de los sistemas LEAN y una estrategia para reducir tiempos en la producción, y así alcanzar el gran objetivo Lean que es reducir el lead time.

Lean Manufacturing en el Perú - Rumbo al World Class Manufacturing

Hoy quería enforcarme en el potencial que tienen las Industrias Peruanas en la implementación del Lean Manufacturing (aplicación del modelo TPS - Toyota Production System en las empresas) como Estrategia, Cultura y aplicación de Herramientas que tiene para lograr grandes y significativos resultados en la reducción de costos, tiempos de entrega y en mejorar la calidad del producto.

Empresas que implementa Lean en el Perú: La cantidad de empresas en Perú que implementan Lean Manufacturing pueden ser contadas con los dedos de la mano. Estas empresas son las más reconocidas en el mercado como Kimberly Clark, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp, entre otras. La mayoria más enfocadas en implementar TPM y 5S como actividades necesarias y fundamentales para mejorar sus actividades y solucionar los problemas que tienen actualmente, pero no como modelo Lean.

  

Actividades Kaizen: Esta es la principal herramienta del Lean Manufacturing que ha sido implementada en el Perú. Algunas Industrias tienen Circulos de Calidad, otras Grupos de Alto Desempeño (donde en la mayoría de casos participan sólo profesionales), otras realizan Eventos Kaizen (sólo conozco una que ha realizado esta herramienta) y otras han implementado actividades de Gestión Diaria (Daily Management ó Minicompañias); todas buscando la participación del personal en las activades de Mejora.

Caso de Éxito: La mejor experiencia sobre estos temas la tiene Aceros Arequipa con la implemtación de los Círculos de Calidad, la cual tuve la experiencia de ver con 4 años de diferencia (en 1999 y 2005) entre cada vez, la premiación de los círculos de calidad y todo las facilidades que ellos le dan a su personal para realizar estas actividades, es la empresa que ha sostenido por buen tiempo el concepto permanente de mejora bajo un mismo enfoque.

Estandarización: A nivel país, el Perú empieza su viaje hacia la mejora permanente de la Calidad en 1995 con la implementación de los Sistemas ISO 9001, habiendo actualmente más de 1,500 empresas certificadas. Cuando empezó este proceso, la implementación del Sistema de Calidad era un gran avance, pues obligaba a las empresas tener procedimientos, instrucciones y estándares permanentes en sus diferentes actividades. Pero la gran debilidad de este sistema es el divorcio con los tema de costos y los tiempos de entrega de los productos, además de la cultura de calidad que necesita como respaldo que es el principal talón de aquiles en las empresas. Un Sistema de Calidad es como el esqueleto en nuestro cuerpo, que necesita de otros componentes que deben encajar y funcionar como un todo hacia un gran objetivo. En la mayoria de las empresas, casi un 95% de Industrias, la mejora es conducida por la Gerencias, con muy poca partipación del personal.

Gestor y Líder: Un papel fundamental, en la mejora de la industria peruana no sólo en temas de ISO sino temas de Lean Manufacturing, Six Sigma y otros temas vinculados a la mejora de los procesos en la industria, ha sido la labor de Gestor / Facilitador asumida y liderada por la Sociedad Nacional de Industrias a través de su Centro de Desarrollo Industrial.

El camino a seguir: Si bien a nivel país ya hemos empezado el viaje, aún tenemos mucho que caminar, si seguimos el modelo de Masaaki Imai:

Lean Manufacturing - Celdas de Manufactura

Todos los que hemos estudiado Ingeniería Industrial, aprendimos una gran principio: "para reducir costos en la industria necesitamos grandes volúmenes de producción". Si bien esto es cierto hasta cierto punto, los problemas surgen cuando tenemos demanda estacional ó una competencia que ofrece variedad de productos a los cuales tenemos que adaptarnos sino podemos morir en el intento.

 

Una de las principales herramientas del Lean Manufacturing son las Celdas de Manufactura. ¿Qué son, para qué nos sirven y cómo las implementamos? La idea de este articulo no es de resolver todas estas interrogantes, sino sólo profundizar la primera.

 

Una celda de manufactura son dos ó más procesos que agregan valor, unidos de una manera optima, cuyo objetivo es fabricar uno ó más unidades de un mismo producto en un corto plazo, de modo que fácilmente se puedan adaptar ó cambiar para producir otro producto semejante.

 

Seamos sinceros, una celda de manufactura no puede aplicarse a todo proceso ni en todas las industrias. Considero que uno de los mejores gráficos que encontré, nos explica más claramente esto: 

Key Considerations and Types of Manufacturing Cells.  From the book: Planning
Manufacturing Cells, © Copyright 2002 Richard Muther & Associates

Si necesitamos grandes cantidades de productos (como industrias de procesos continuos como la de fabricación de papel ó semejantes) no es aplicable este concepto. Pero si necesitamos pequeñas cantidades de productos ensamblados ó trabajados con labor manual por ejemplo, como una industria gráfica que puede tener amplia demanda unos días sobre un producto que usa procesos específicos y luego simplemente la producción es mínima ó nula si es aplicable este concepto.

 

Hay varios libros que profundizan sobre este tema, uno que define los conceptos en forma sencilla y que tiene varios ejemplos es  Cellular Manufacturing: One-piece Flow for Workteams

¿Cuales son los conceptos claves en este tema? Pues son varios:

• Operadores multifuncionales que puedan ser capaces de operar cualquier máquina con el mismo nivel que sus otros compañeros.
• Máquinas pequeñas que trabajen pocas unidades de producto, dispuestas en un layout que minimicen el desplazamiento del personal y de los productos en proceso
• Un sistema de acarreo y entrega de material que facilite la entrega de materia prima y el recojo de producto terminado
• Un balance de línea eficaz, que permite trabajar la misma línea en un momento con un operador y si hay carga con 3 ó 4 operadores de acuerdo al tiempo takt.
• Operaciones Estándar para cada operador, definidas claramente en los temas de calidad y seguridad. Estas operaciones cambian totalmente si sólo trabaja un operador en la celda ó si trabajan 2 ó más.
• Ordenar nuestro proceso por familia de productos.

Aquí un gráfico que nos ayuda a ilustrar más este concepto:

Lección de un Punto - TPM

Uno de los mecanismos más importantes pero a su vez más díficil de implementar en la realidad peruana es la Lección de un Punto, elemento clave del TPM, especificamente del Mantenimiento Autónomo.

Esta técnica trata que un operador experto ó una persona que tiene un método de trabajo clave para solucionar una parada, la calibración de un equipo, el ajuste de una máquina para un alistamiento ú otro tema, describe en sólo una hoja y de la manera más sencilla como es que consigue este resultado, que es tan importante para que la empresa alcance su objetivo de TPM,  especificamente en el Mantenimiento Autónomo.

El Modelo de JIPM es el siguiente:

Lo más importante de este formato es que en este mismo documento queda escrito quien es el instructor y quien es el que ha sido instruido. Además figura quien y cuando lo aprobó.

El gran objetivo de este documento es que debe  captar todos los "secretos" que tienen los mejores operarios en realizar las actividades claves que permiten lograr la calidad, ajustar la máquina y otras cosas que casi siempre no figuran en los documentos ISO. En Perú, los operarios no tienden a contar sus secretos con facilidad, pues "les asegura su trabajo".

Esta actividad es clave para implementar Lean Manufacturing.

Historia de Toyota

Hola!

Hoy les comparto la Historia de Toyota, desde youtube!. Este es el video hecho por University of Toyota. Excelente las animaciones y el inglés se entiende claro.

Parte 1:

Parte 2:

Parte 3

La Meta y el Lean Manufacturing

Recientemente y gracias al empuje de uno de los Gerentes de la empresa donde trabajo, empecé a leer la "La Meta - Un proceso de Mejora Continua".  No les miento, este libro Yo ya lo había "leido" a través del video que lo resume, pero leerlo es muy diferente.

El throughput que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas: "Si produces algo y no lo vendes, no es throughput", es lo que marca este libro. Siendo la meta de la empresa el "ganar dinero". Esto va en forma muy cercana con el gran objetivo del Lean Manufacturing que es disminuir los Plazos de Entrega.

Para la TOC - Teoría de Restricciones, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

Menciona también el gran desperdicio que es el Inventario: dinero almacenado en la empresa.

También se vincula al Lean, en la forma que debemos eliminar las restricciones logrando que la producción fluya, lo cual es uno de los principios "Hacer que el valor fluya" definido en el libro "Lean Thinking".

El resumen de este libro es identificar los cuellos de botellas, bajo un principio de Pareto e ir eliminándolos y luego aparecerá el siguiente cuello de botella que no era importante pero pasa a hacerlo luego de eliminar el primero y así sucesivamente.

Este libro muestra conceptos básicos de ingeniería industrial en forma fácil y a manera de novela y rompe paradigmas sobre Productividad.

En resumen un libro interesante, que vale la pena leer, siempre con los "lentes lean" puestos para desaprender y aprender.

Kaizen Blitz

En el Perú y calculo que en otros países, en temas de Calidad y Lean Manufacturing, creo que a todos nos ha ocurrido lo siguiente:

• En los problemas que ocurren a diario, muchas veces se conocen las causas “aparentes”,  pero nadie toma el problema en sus manos; y cuando se reúnen tampoco  alcanza el tiempo para el planteamiento de soluciones.
• Las soluciones se quedan en Planes de Acción, y los colaboradores se excusan en que no tienen tiempo.
• Las actividades de mejora realizadas no son valorizadas por las Gerencias, porque no contribuyen a la rentabilidad de la Empresa.
• La empresa no cuenta con un mecanismo de mejora claro, en la cual se analizan los problemas al detalle y se implementan las soluciones.
• Se resuelven problemas que no han sido los vitales y las cosas siguen igual.
• En las mejoras, sólo participa un grupo “selecto”, sin escuchar los diferentes enfoques y niveles en la organización

Ante esto, una de las mejora herramientas que he tenido la oportunidad de conocer en mi vida es el Kaizen Blitz

 

Llevar a cabo un Kaizen Blitz en nuestra empresa es una posibilidad real, ya que en el transcurso de una semana, personal multidisciplinario puede analizar un proceso, observar los problemas críticos como: flujo de producción, defectos, mermas, actividades cuellos de botellas, inventarios, entre otros, para que en un periodo corto, y con resultados tangibles, lograr la mejora continua en la empresa

El Kaizen Blitz permite llevar a cabo una mejora drástica a través de grupos pequeños de colaboradores y  multidisciplinarios (los resultados varían de organización a organización, dependiendo del grado de involucramiento del personal, sus conocimientos y esfuerzo para lograr resultados en corto tiempo), con el apoyo de la alta gerencia de la organización. 

 

De ahí, este personal será quien inicie un cambio cultural en la empresa, habiendo vivido y aplicado las prácticas enseñadas en el Kaizen Blitz

Más de estos temas se pueden leer en The Kaizen Blitz: Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance

 

 

TPM Awards

Si realmente una empresa tiene la visión de implementar TPM  de acuerdo al modelo japones, con metas claras, es recomendable y hasta mandatorio seguir las pautas del JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance. El JIPM a través de 12 pautas de implementación, que van desde el lanzamiento del programa por la Gerencia General, hasta la mejora del proyecto implementado; permite la implementación de los 08 pilares del TPM en cualquier empresa.

 

Si la empresa desea afirmar su compromiso, por el más alto nivel, puede postular a un TPM Award, el cual necesariamente debe empezar por la Categoria A y B, y con el pasar de los años (2 entre cada certificación) puede pasar a otra categoria.

 

La certificación B es la más "sencilla" pues mide sólo la implementación de 5 pilares:

• Mantenimiento Autónomo,
• Mejora Enfocada
• Entrenamiento y Desarrollo
• Mantenimiento Planeado
• Seguridad y Medioambiente

Además de 02 años de haber implementado el programa, y haber cerrado el 4to. paso del Mantenimiento Autónomo.

Estas evaluaciones se siguen con unos checklist definidos por el JIPM, y como en todo proceso de certificación, la empresa debe tener evidencias claras del cumplimiento de cada punto del checklist.

En el Perú no hay ninguna empresa que tenga un TPM award, lo cual presenta para cualquier empresa peruana una gran ventaja competitiva si se postula a esta certificación y es el primero en su sector. Esto es un reto para las empresas que quieren empezar su camino de Lean Manufacturing y mantener obviamente su Calidad.

TPM - Tokutaro Suzuki

Uno de los principales libros de TPM es del Guru - Tokutaro Suzuki. Él ha sido por más de 50 años Consultor y Auditor de TPM y Vice Presidente de Instituto Japones para el Mantenimiento de Planta - JIPM.

El libro "TPM en Procesos Industriales" nos marca el camino siguiente para implementar TPM:

 

•  Anuncio de la decisión de aplicar el TPM de la alta dirección
•  Realizar la campaña de lanzamiento de TPM y la capacitación necesaria
• Crear las Organizaciones necesarias para promover el TPM
• Establecer las políticas y metas básicas del TPM
• Formular un plan maestro para desarrollar el TPM
• Llevar a cabo el lanzamiento del proyecto
• Implementar los 8 pilares del TPM

1. Control Inicial
2. Educación y Entrenamiento
3. Mejoras Individuales
4. Mantenimiento Planificado
5. Mantenimiento Autónomo
6. Mantenimiento de la Calidad
7. Eficiencia de Áreas Administrativas e Indirectas
8. Seguridad Higiene y Medio Ambiente

• Perfeccionar la implementación y elevar los niveles de TPM

En el Perú, es díficil encontrar libros como este. Sólo queda importarlo personalmente

Dilbert y Lean Sigma

Comparto con Uds. un video de Dilbert sobre Lean Sigma.....
Siempre interesante nuestro gerencial amigo Dilbert.

Lean Project Management

La posibilidad de mejorar esta en toda actividad humana, y como los Proyectos son una de ellas, también son posibles de ser mejorados a nivel de planificación, ejecución y resultados.

Muchas empresas de servicios, en el Perú, que buscan la excelencia de lograr Calidad Integral a través de Lean Manufacturing, tales como las de Ingenieria Civil, Bancos, Aseguradoras tienen áreas de proyectos, las cuales buscan un modelo teórico que seguir, siendo uno de los más aplicados en el Perú la metodología del Project Management Institute a través de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition  y la certificación en dominio y uso de la misma metodología.

Si bien este es uno de los modelos más usados en el rubro de los servicios, es también utilizado el Lean Project Management, que es la gestión de proyectos a través del enfoque Lean, es decir sin ningún desperdicio de tiempo, trabajando sólo actividades que agregen valor, mucha estadarización de actividades y enfoque desde el punto de vista del Cliente. Es aplicar/buscar análogías del Lean Manufacturing a la implementación de los Proyectos

En el libroLean Project Management: Eight Principles For Success es en donde se define el término "Lean Project Management".

Desde mi punto de vista personal, el único que da una certificación que acredite conocimientos y aplicación es la del PMI, digamos que nos da valor agregado como profesionales, pero ambas metodologías son complementarias y porque no decirlo, el Lean Project Management se apoya/usa el PMP pero con un enfoque Lean.

Más que una metodología completa, el Lean Project Management es una filosofía con principios definidos, pero que utiliza herramientas conocidas como: PERT - CPM,  Diagramas de Gantt, Control de costos y financiero del proyecto.

El Lean Project Management busca unir 3 cosas básicas en los proyectos: La coordinación diaria/semanal de las personas, ver el proyecto como una línea de producción y lograr un esfuerzo colectivo del grupo de trabajo.

Lean Sigma

Uno de los temas que me llamaron la atención desde que conoci la filosofía Lean es la mezcla del Lean Manufacturing con el Six Sigma. El six sigma es la corriente resultante de los esfuerzos de Deming, Stewart, Crosby y otros Gurus de la Calidad, enfocados en la reducción de costos y la rentabilidad a través de la calidad (la estadística aplicada a la calidad). El Lean Manufacturing es la adecuación  de la cultura (adaptar y no adoptar) y las herramientas de Toyota en nuestra organización, enfocadas en Velocidad (JIT)  y Calidad (JIDOKA).

Considero que ambas metodologías son complementarias, y es más, de acuerdo al libro de Toyota Way, el Toyota Production System logra los resultados de Six Sigma sin aplicar este modelo. Aqui un extracto del libro "The toyota Way":

Y en otro extracto del libro menciona otra vez otro enfoque al respecto:



Considero, desde mi humilde punto de vista, que como Latinoamericanos, para alcanzar los niveles de calidad, SI necesitamos tener modelos de calidad como el Six Sigma, que soporten el viaje del LEAN, y así tener estándares de trabajo claros, definidos al mínimo nivel, soportados con herramientas estadísticas de uso real, pero que muchas veces no se cumplen debido a:

• las debilidades en la formación técnica del personal sobre el proceso,
• la falta de difusión, conocimiento y experiencia en herramientas básicas de calidad a nivel operario
• la falta de conocimiento y experiencia de herramientas estadísticas como un Diseño de Experimentos o una Prueba de Hipótesis por el personal que dirige grupos de trabajo.
• la cultura latina de "saltarse las reglas" y frases como "dale no más igual se vende".
• la débil base escolar que trae el personal operario que muchas veces no saben ni sacar porcentajes y desconocen muchos conceptos técnicos.
• la visión de corto plazo de los Gerentes, para hacer /sostener cambios profundos.

La calidad y la productividad es un viaje, el cual es necesario iniciarlo con mucha paciencia. Ambas metodologías proponen un sistema de soporte de Senseis (mentores y coachings) o Blacks Belts, gente que guié y enseñe las metodologías y los encamine a una visión.

Pero estos Black Belts ó Senseis, deben tener un maletín de herramientas lean/sigma, que deben saber cuando aplicar y difundir a TODOS.

Eventos Kaizen y Value Stream Mappping

Tuve la suerte de aprender como hacer un Evento Kaizen y ejecutar 35 eventos kaizen, en la mayor Transnacional Peruana. Les confieso que al inicio no entendía la magia de los eventos kaizen, por propios paradigmas que habia dejado la norma ISO 9001 en mi, pero al final los termine comprendiendo y vi que muchisimos temas de la empresa que podian ser resueltos mediante este esquema.

Como nace un evento kaizen? El punto de partida es un Value Stream Mapping - VSM realizado de acuerdo al libro Learning to See el cual busca en base a un estado actual, llegar a "dibujar" un estado futuro y los cambios necesarios para llegar a esta visión.

Este libro plantea en forma visual (iconos) las principales herramientas lean que pueden ser aplicadas para llegar a la visión futura. La manera de implementar estos cambios es el evento Kaizen.

Para realizar un Evento Kaizen debemos tener  un objetivo que se haya definido en este VSM, reclutar a las personas necesarias y claves, para que, a lo largo de 3 días, luego de 1 día de capacitación en las herramientas lean, pueden enfocarse a resolver ó alcanzar el objetivo planeado. Sobre todo demostrar que la solución es posible aplicándola rápidamente. Este grupo debe tener el empowerment necesario para poder decidir y ejecutar. Es necesario que trabaje de la mano de una persona que sea más que un facilitador, sino un Sensei, que los guie en las herramientas lean que puedan ser aplicadas.

El símbolo del evento kaizen es como un relampago cerrado.

Los eventos kaizen llevan un principio cercano al Nemawashi, pero dista mucho porque las decisiones no son tan reflexionadas, pues el tiempo es muy poco, y no todos los involucrados son preguntados, pero si son aplicadas en el acto.

Captura y Aplicación de Ideas.

Una de las principales debilidades de las Industrias Peruanas es captar las ideas de mejora del personal.

Les confieso que a través de muchos conocidos y de experiencias propias, sobre el involucramiento del personal, se puede concluir que en toda empresa se cuenta con las siguientes personas:

- Personas comprometidas y entusiastas que buscan el cambio, pero no tienen el poder de decisión y/o el conocimiento necesario.
- Personas que no conocen el proceso, pero que reconoce que se tiene que mejorar, pero no saben como,
- Personas que sólo esperan la hora de salida, sin aportar nada en la empresa.
- Personas que tienen las ideas pero no las comparten. por timidez o por falta de apoyo,
- Personas claves que tienen el poder de decisión, pero que les gana el día a día y por falta de una visión no realizan el cambio.
- Personas que quieren y pueden hacer la mejora, pero que no son apoyadas por los otros, por no considerarlo prioritario y/o necesario.

Como es definido en el libro de Toyota Way, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS) es un Thinking Production System - TPS ó un sistema de alto involucramiento del personal, donde el personal permanentemente piensa en aportar y por supuesto sus ideas son escuchadas, analizadas, con enfoque multidisciplinario y aprobadas por concenso (Nemawashi).

Como dice el autor de este libro, Jeffry Liker, el personal aporta para mejorar los indicadores desplegados y enfocados en lograr la visión de la empresa.

Lo difícil resulta ser lo más fácil, que es diseñar el mecanismo de participación, que considere ideas como:
- Pequeñas ideas
- Ideas a nivel de área o línea de producción
- Ideas que involucran una interacción de áreas
- Ideas que necesitan ser revisadas por la alta dirección.

Para lograrlo ya hay mecanismos existentes como los Eventos Kaizen, Kaizen Blitz, Tableros de Productividad, Comités de Calidad, A3, Quality Story, etc.

Lo que parece fácil es lo más difícil, que el personal participe hoy, mañana, y pasado mañana, .. . ., y que las ideas sirvan, estén enfocadas y sean aplicadas por la empresa.

Y como diría un ex-compañero de trabajo mío, "las ideas las puede tener cualquiera, mérito tiene él que las hace realidad". Nuestro deber en la empresa es lograr que las ideas se vuelvan realidad.

Ciclo de Deming y Hoshin Kanri

En mi experiencia profesional he visto que muy pocas personas en el Perú, desde Operarios hasta Gerentes, que conozcan/entiendan el famoso Círculo PDCA  que difundió el Dr. Deming en Japón luego de la Segunda Guerra Mundial.
 

El Círculo plantea 04 pasos que se repiten ciclicamente. Cada uno de ellos es importante. Los 04 pasos son Planear, Hacer, Control y Ajustar (Plan, Do, Check, Act - PDCA, en Inglés), que definen la Gestión de la Calidad Integral de una empresa y es la base del Lean Manufacturing.



Peculiarmente, muchas empresas que he tenido la oportunidad de conocer de cerca, sólo planifican las cantidades de materiales y de personas para la producción, pero no los procesos importantes, viven día a día sólo haciendo y le dan poca importancia al Control. Es difícil realizar el Control (aqui encaja el Control de Calidad básico), sino se tiene bien definido que es lo que se espera alcanzar.

El cuarto paso, Ajustar, es la razón de ser de las Áreas de Aseguramiento de la Calidad. Este último paso no se realiza cabalmente en las empresas, se deja mucho del lado el análisis y si se realiza, los planes de acción no se cumplen.

Difundir este círculo y lo que representa, que es la Gestión de Mejora Continua (Kaizen) de la Empresa, es la base para poder realizar trabajos de fondo en las mejoras enfocadas en la Productividad y Calidad.

Aqui es importante mencionar que en el tercer paso, Controlar, se debe seguir un principio inicial de medir los puntos críticos, es decir, los puntos del proceso en los cuales el producto puede no cumplir los requisitos básicos de calidad. No se debe llenar uno de indicadores y controles, sino solamente realizar mediciones a los puntos críticos, y otros que puedan afectar el Costo, Calidad, Entrega y Seguridad.

El Hoshin Kanri, es una metodología Japonesa para implementar este Círculo a nivel de Empresa, pues permite definir objetivos a nivel macro (de empresa) y desplegarlos en los diferentes niveles de la organización para que se vayan cumpliendo y se tomen acciones al respecto.

Aqui un ejemplo muy gráfico e interesante del despliegue de objetivos que encontré en Internet.





Entrenamiento en la Industria - TWI

Uno de los principales problemas que afectan a las Industrias Peruanas en los temas de Calidad y Productividad son: la alta rotación del personal y la pobre formación académica que tiene el trabajador peruano.

Una Industria sufre en cambios de temporada, en incrementos de demanda, momentos en los cuales se tiene que pasar de turnos de 08 horas a 12 horas, ó programar un tercer turno de 8 horas. Por qué? Aquellos que ya estamos en este tema hace años sabemos que el ingreso de personal nuevo que desarrolle una nueva función ó un nuevo puesto de trabajo, del tipo industrial, conlleva a una alta generación de defectos propios ó defectos que no son detectados por el trabajador por un trabajo precedente.

Esta misma interrogante se planteó el Ejercito Norteamericano hace 70 años atrás. La guerra en Europa había empezado y todo conducia a que EE.UU. peleraría en 02 frentes, el del Pacífico y el Europeo.

Ante esta necesidad de tener dos fuerzas de combate, se necesitaba tener toda una logística de uniformes, botas, municiones, armamento, material de guerra, destructores, tanques, comida, medicina, entre otros; toda una industria militar de soporte de ambos frentes. Pero ¿quienes harián tal labor si los hombres eran enlistados al frente y las industrias se quedaría sin personal? Pues la mujer, sin formación industrial y con muy poca formación académica (recordemos es 1940). Este es el punto de partida del Entrenamiento en la Industria, en inglés titulado, Training Within Industry (TWI)  un programa del Ejercito Norteamericano para formar Supervisores y entrenar al personal de planta en como realizar un trabajo específico, dentro de las diversas actividades industriales, además de como mejorar este trabajo y el proceso en el cual estaba este trabajo involucrado.

Este esquema de trabajo se está volviendo a utilizar en los Estados Unidos, les adjunto un link http://twi-institute.com/