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jueves, 31 de enero de 2019

martes, 24 de noviembre de 2015

¿Son el TPM y el TQM necesarios para el LEAN?

Hoy me preguntaba 3 cosas al desarrollar una clase que voy a dictar en estos días:

¿Qué tienen en común el TPM y TQM?
¿Por qué son necesarios para el LEAN?
¿Qué hace que sean tan indispensables?

Más que similitudes y diferencias, yo mencionaría que hay sinergias entre el TPM y el TQM.

Ambos sistemas nacen en Japón, a mediados de los 50's, como un producto de la experiencia (lecciones aprendidas) de lo acontecido en su desarrollo y crecimiento industrial.

Ambas tienen un alcance integral de la empresa. Todos los miembros, colaboradores y directivos deben estar involucrados.

El TPM es traducido en la mayoría de libros como Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total), pero yo me quedo con la traducción y aplicación de Nestlé que se acerca más al modelo japonés: Total Performance Management, cuya traducción sería Gestión Total de la Eficiencia (o gestión de todos los activos de la empresa).


El TQM es definido es su forma original como TQC - Total Quality Control por la JUSE en Japón. 

El enfoque del TQC es detallado en forma clara en el libro de Kouru Ishikawa, What Is Total Quality Control?: The Japanese Way (Business Management)

El TQC en su gran esencia, podemos mencionar que Todos en la empresa son responsables de la Calidad y que todos debemos contribuir con su mejora.

La sinergia de los 2 modelos son: la búsqueda de la perfección, implementación a nivel de grupos pequeños, y una clara apuesta por la educación, capacitación y entrenamiento del personal. Todo esto implica una clara apuesta por un modelo de cultura en la organización.


¿¿ Cómo podemos aplicar LEAN sin haber aplicado TQC y TPM??. 

Desde mi punto de vista es imposible. 
  • Mantener un JIT con máquinas poco fiables en términos de paradas, velocidad reducida y defectos es sumamente difícil.
  • Intentar hacer Jidoka sin tomar como base el TQC es partir de cero, es volver a inventar la rueda.
  • LEAN necesita de las culturas que se forman en la empresa al implementar TPM y TQC, para poder lograr así con facilidad la Cultura LEAN.

jueves, 19 de febrero de 2015

Libros (ebooks) sobre Lean Manufacturing

Para los que quieren profundizar en LEAN, deben tener la misma inquietud que yo tenía hace algunos años cuando revisaba el Internet. ¿Cuál libro leer y para que tema específico del LEAN?


Cuando uno revisa el google puede encontrar una cantidad de libros abundantes sobre LEAN, pero cual leer primero? Cómo sé cuales son fundamentales? En cual puedo encontrar tips? En cual me dicen como implementarlo? En cuál salen herramientas?




Hace algunos días me llegó este gráfico por el twitter, el cual procedo a compartirlo, pues es de una página web muy confiable, que nos ilustra claramente que leer y para que.



domingo, 24 de agosto de 2014

Demanda y Capacidad de Planta en Lean (Heijunka)

Uno de los grandes componentes del Lean es la Nivelación de la Producción (Heijunka) de acuerdo a la Demanda. Para todos los que vemos día a día lo difícil que es adecuar la producción a la demanda mensual entendemos que este es un punto crítico en el Lean.


La primera ventaja es que al mantener la misma cantidad de producción mensual (plan agregado) casi constante, podemos mantener la misma fuerza laboral, esto implica compromiso, capacitación, entrenamiento, investigación, experiencia en el proceso, pocos problemas por curva de aprendizaje, entre otros.
La segunda ventaja es que nuestras máquinas siempre están en funcionamiento. La capacidad real de la planta es muy cercana a la capacidad instalada. 

Al no tener "picos" de demanda, no voy a tener horas extras, no tengo apuros "muri", falta de planificación "muras", ni una planta parada, lo que me conduce a no tener "mudas".


 Pero la producción es nivelada a nivel del Plan Agregado, pero a nivel del Plan Maestro de Producción (PMP) y MRP implica una variación diaria, donde el protagonista debe ser el SMED para poder cumplir MRP en un nivel inicial de implementación del Lean.















sábado, 7 de junio de 2014

Industria Peruana - Calidad, Esfuerzo y Creatividad

Hoy, aquí en mi casa, desarrollando un curso que voy a dar en los próximos días, encontré en Google las imágenes de estas estampillas, que me hizo sentir muy orgullo de mi país y del esfuerzo que muchas personas, entre profesionales, técnicos y personal operario, han realizado y siguen realizando a lo largo de estos años.

 



Quiero, a través de este humilde blog, reconocer el esfuerzo de muchas organizaciones enfocadas directa e indirectamente con la Industria Peruana.
Primero, reconocer a la SNI - Sociedad Nacional de Industria por la pasión y la terquedad que tiene en querer lograr el desarrollo y la consolidación de la Industria Peruana.


Reconocer al SENATI por el gran trabajo de todos estos años en la formación de Técnicos, sin los cuales la Industria Peruana no sería  lo que es actualmente. He tenido la oportunidad y la suerte de aprender muchos temas de varios técnicos formados en SENATI, que demostraban conocimiento, entrega y entusiasmo en su trabajo.

Reconocer el esfuerzo del CONCYTEC, en dar las posibilidades a todos nuestros cientificos, para desarrollar sus proyectos.




Y por último, quería reconocer al gran esfuerzo, que con gran pasión, y con un enfoque de sembrar para el mañana, realiza el Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú, del cual tengo el honor de ser Docente.


domingo, 22 de septiembre de 2013

SMED - Principal herramienta para lograr el Just in Time


Una de los temas más difícil en la vida diaria en la Industrias es cumplir con las necesidades del Área de Ventas. Grandes cantidades de productos una semana, pocas unidades la siguiente, y siempre, ya hace unos años en el Perú, a más variedad de productos mejor.

¿Como lograr la flexibilidad en la producción, cumplir con los estimados de demanda y sobre todo no caer en sobre stock teniendo grandes? ¿Cómo lograr una producción esbelta, agil, sin grasa? Esta fue una de las preguntas ya hace muchos años Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, cofundadores del Sistema de Producción Toyota (TPS - Toyota Production System).

En el libro Una revolución en la Producción: El sistema SMED el Ingeniero Shingo describe el método que fue resultado de su propio aprendizaje para reducir los tiempos de cambios de moldes, el cual puede ser aplicado en cualquier proceso de alistamiento/montaje. SMED - Single Minute Ex-change of Died, Cambio de útiles en menos de 10 minutos. es el nombre de este método:
 



Un resumen de este libro lo podemos ver en la siguiente lámina. Los elementos claves de este método son: diferenciar que es una actividad externa (no es necesario parar la máquina para realizarla) y que es una actividad interna (es necesario parar la máquina para realizarla), la separación de actividades en externas e internas, la conversión de actividades internas en externas y por último mejorar todo al final (mejorar las externas y mejorar las internas).

El SMED es reconocido como una de las principal herramientas de los sistemas LEAN y una estrategia para reducir tiempos en la producción, y así alcanzar el gran objetivo Lean que es reducir el lead time.

miércoles, 5 de junio de 2013

Lean Manufacturing en el Perú - Rumbo al World Class Manufacturing

Hoy quería enforcarme en el potencial que tienen las Industrias Peruanas en la implementación del Lean Manufacturing (aplicación del modelo TPS - Toyota Production System en las empresas) como Estrategia, Cultura y aplicación de Herramientas que tiene para lograr grandes y significativos resultados en la reducción de costos, tiempos de entrega y en mejorar la calidad del producto.


Empresas que implementa Lean en el Perú: La cantidad de empresas en Perú que implementan Lean Manufacturing pueden ser contadas con los dedos de la mano. Estas empresas son las más reconocidas en el mercado como Kimberly Clark, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp, entre otras. La mayoria más enfocadas en implementar TPM y 5S como actividades necesarias y fundamentales para mejorar sus actividades y solucionar los problemas que tienen actualmente, pero no como modelo Lean.
  
Actividades Kaizen: Esta es la principal herramienta del Lean Manufacturing que ha sido implementada en el Perú. Algunas Industrias tienen Circulos de Calidad, otras Grupos de Alto Desempeño (donde en la mayoría de casos participan sólo profesionales), otras realizan Eventos Kaizen (sólo conozco una que ha realizado esta herramienta) y otras han implementado actividades de Gestión Diaria (Daily Management ó Minicompañias); todas buscando la participación del personal en las activades de Mejora.

Caso de Éxito: La mejor experiencia sobre estos temas la tiene Aceros Arequipa con la implemtación de los Círculos de Calidad, la cual tuve la experiencia de ver con 4 años de diferencia (en 1999 y 2005) entre cada vez, la premiación de los círculos de calidad y todo las facilidades que ellos le dan a su personal para realizar estas actividades, es la empresa que ha sostenido por buen tiempo el concepto permanente de mejora bajo un mismo enfoque.

Estandarización: A nivel país, el Perú empieza su viaje hacia la mejora permanente de la Calidad en 1995 con la implementación de los Sistemas ISO 9001, habiendo actualmente más de 1,500 empresas certificadas. Cuando empezó este proceso, la implementación del Sistema de Calidad era un gran avance, pues obligaba a las empresas tener procedimientos, instrucciones y estándares permanentes en sus diferentes actividades. Pero la gran debilidad de este sistema es el divorcio con los tema de costos y los tiempos de entrega de los productos, además de la cultura de calidad que necesita como respaldo que es el principal talón de aquiles en las empresas. Un Sistema de Calidad es como el esqueleto en nuestro cuerpo, que necesita de otros componentes que deben encajar y funcionar como un todo hacia un gran objetivo. En la mayoria de las empresas, casi un 95% de Industrias, la mejora es conducida por la Gerencias, con muy poca partipación del personal.

Gestor y Líder: Un papel fundamental, en la mejora de la industria peruana no sólo en temas de ISO sino temas de Lean Manufacturing, Six Sigma y otros temas vinculados a la mejora de los procesos en la industria, ha sido la labor de Gestor / Facilitador asumida y liderada por la Sociedad Nacional de Industrias a través de su Centro de Desarrollo Industrial.

El camino a seguir: Si bien a nivel país ya hemos empezado el viaje, aún tenemos mucho que caminar, si seguimos el modelo de Masaaki Imai:




martes, 26 de marzo de 2013

Glass Wall Management - Mini-Compañias

Preparando un tema por capacitar y recordando la última capacitación sobre 5S que he dado en la Selva del Perú, he redescubierto la importancia de las actividades de grupos pequeños enfocadas en mejorar todas las actividades en las que ellos participan.

Este concepto si bien es conocido dentro de los temas de Mejora Continua, tiene un nuevo concepto conocido como Mini-Compañias del Guru Kiyoshi Suzaki.

Encontré en Internet el gráfico siguiente, que la verdad me pareció muy interesante, resume en forma clara, la esencia de las  Mini-Compañias y su importancia en sostener la implementación del TPM, TQM y LEAN (Flow - Flujo de Materiales).



Una Mini-compañia es una pequeña unidad de negocios dentro de una empresa. Esta Mini-compañía muchas veces realiza un proceso o varios microprocesos, puede ser una línea de producción o una pequeña parte de ésta.  

De acuerdo al gráfico, el secreto del éxito de las Mini-Compañias radica en que son los colaboradores que forman parte de esta, son los que sostienen diariamente las mejoras macro de la empresa, efectuando las actividades a nivel micro, es decir a nivel de las Mini-Compañias..

jueves, 31 de enero de 2013

Poka Yokes - Evitar ó Alertar Errores

En mi vida profesional, sobretodo en el trabajo que actualmente me desempeño, los errores que comete o puede cometer un trabajador muchas veces parecen mínimos ú obvios, y pensamos que "es imposible que no se den cuenta", pero ocurren, generando fallas pequeñas, mínimas en mi caso, pero que generan una gran insatisfacción de los Clientes. Lotes con defectos mínimos, pero con defectos al fin y al cabo.

A pesar de tener estándares de trabajo, trabajadores que ya están calificados en el proceso que realizan, máquinas confiables de cierto modo, surgen los defectos como consecuencia de los errores que comenten los seres humanos ó las máquinas. Estos errores a veces suceden por:
  • Equivocaciones por no seguir los estándares
  • Equivocaciones por aplicar mal los estándares
  • Olvido de las actividades que tienen que realizar.
  • Falta de atención: por cansancio, por similitud de los trabajos,
  • Se "brincan" los estándares en forma premeditada pensando que no son importantes.
Para todo esto, el Ing. Industrial Japonés Shigeo Shingo, en su libro: A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed), propone y define el concepto de Poka Yoke.

 

Poka Yoke es una "palabra" japonesa que significa "a prueba de errores". El objetivo de este concepto es que se reconoce que los Seres Humanos siempre nos vamos a equivocar, con lo cual siempre tendremos defectos. El sueño del "Cero Defectos" es el gran objetivo de este concepto.

Los errores van a darse, pero debemos buscar formas de "evitar" que sucedan ó "aletar" que sucedan.


Donde, desde mi punto de vista,  la dificultad de este concepto radica en que se necesita entender como nacen los defectos en el proceso de uno, en base a mucha observación, análisis y controles y luego "pensar", en equipo de trabajo, como "evitamos" ó "alertamos" este defecto, luego aplicarlo y esperar que funcione como pensamos. La dificultad ocurre por ser nuevamente un tema de personas y liderazgo en la empresa.

Si bien parece díficil, desde mi punto de vista, es una de las mejores herramientas para mejorar la calidad, lograr el jidoka en las máquinas y ser rápidos y confiables en nuestros plazos de entrega.

viernes, 9 de noviembre de 2012

Lección de un Punto - TPM

Uno de los mecanismos más importantes pero a su vez más díficil de implementar en la realidad peruana es la Lección de un Punto, elemento clave del TPM, especificamente del Mantenimiento Autónomo.

Esta técnica trata que un operador experto ó una persona que tiene un método de trabajo clave para solucionar una parada, la calibración de un equipo, el ajuste de una máquina para un alistamiento ú otro tema, describe en sólo una hoja y de la manera más sencilla como es que consigue este resultado, que es tan importante para que la empresa alcance su objetivo de TPM,  especificamente en el Mantenimiento Autónomo.

El Modelo de JIPM es el siguiente:

Lo más importante de este formato es que en este mismo documento queda escrito quien es el instructor y quien es el que ha sido instruido. Además figura quien y cuando lo aprobó.

El gran objetivo de este documento es que debe  captar todos los "secretos" que tienen los mejores operarios en realizar las actividades claves que permiten lograr la calidad, ajustar la máquina y otras cosas que casi siempre no figuran en los documentos ISO. En Perú, los operarios no tienden a contar sus secretos con facilidad, pues "les asegura su trabajo".

Esta actividad es clave para implementar Lean Manufacturing.

jueves, 1 de noviembre de 2012

Historia de Toyota

Hola!

Hoy les comparto la Historia de Toyota, desde youtube!. Este es el video hecho por University of Toyota. Excelente las animaciones y el inglés se entiende claro.

Parte 1:

Parte 2:

Parte 3

lunes, 22 de octubre de 2012

La Meta y el Lean Manufacturing

Recientemente y gracias al empuje de uno de los Gerentes de la empresa donde trabajo, empecé a leer la "La Meta - Un proceso de Mejora Continua".  No les miento, este libro Yo ya lo había "leido" a través del video que lo resume, pero leerlo es muy diferente.


El throughput que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas: "Si produces algo y no lo vendes, no es throughput", es lo que marca este libro. Siendo la meta de la empresa el "ganar dinero". Esto va en forma muy cercana con el gran objetivo del Lean Manufacturing que es disminuir los Plazos de Entrega.


Para la TOC - Teoría de Restricciones, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

Menciona también el gran desperdicio que es el Inventario: dinero almacenado en la empresa.

También se vincula al Lean, en la forma que debemos eliminar las restricciones logrando que la producción fluya, lo cual es uno de los principios "Hacer que el valor fluya" definido en el libro "Lean Thinking".

El resumen de este libro es identificar los cuellos de botellas, bajo un principio de Pareto e ir eliminándolos y luego aparecerá el siguiente cuello de botella que no era importante pero pasa a hacerlo luego de eliminar el primero y así sucesivamente.

Este libro muestra conceptos básicos de ingeniería industrial en forma fácil y a manera de novela y rompe paradigmas sobre Productividad.

En resumen un libro interesante, que vale la pena leer, siempre con los "lentes lean" puestos para desaprender y aprender.

domingo, 9 de septiembre de 2012

TPM Awards

Si realmente una empresa tiene la visión de implementar TPM  de acuerdo al modelo japones, con metas claras, es recomendable y hasta mandatorio seguir las pautas del JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance. El JIPM a través de 12 pautas de implementación, que van desde el lanzamiento del programa por la Gerencia General, hasta la mejora del proyecto implementado; permite la implementación de los 08 pilares del TPM en cualquier empresa.
 
Si la empresa desea afirmar su compromiso, por el más alto nivel, puede postular a un TPM Award, el cual necesariamente debe empezar por la Categoria A y B, y con el pasar de los años (2 entre cada certificación) puede pasar a otra categoria.
 
La certificación B es la más "sencilla" pues mide sólo la implementación de 5 pilares:
  • Mantenimiento Autónomo,
  • Mejora Enfocada
  • Entrenamiento y Desarrollo
  • Mantenimiento Planeado
  • Seguridad y Medioambiente
Además de 02 años de haber implementado el programa, y haber cerrado el 4to. paso del Mantenimiento Autónomo.
Estas evaluaciones se siguen con unos checklist definidos por el JIPM, y como en todo proceso de certificación, la empresa debe tener evidencias claras del cumplimiento de cada punto del checklist.

En el Perú no hay ninguna empresa que tenga un TPM award, lo cual presenta para cualquier empresa peruana una gran ventaja competitiva si se postula a esta certificación y es el primero en su sector. Esto es un reto para las empresas que quieren empezar su camino de Lean Manufacturing y mantener obviamente su Calidad.

sábado, 25 de agosto de 2012

TPM - Tokutaro Suzuki

Uno de los principales libros de TPM es del Guru - Tokutaro Suzuki. Él ha sido por más de 50 años Consultor y Auditor de TPM y Vice Presidente de Instituto Japones para el Mantenimiento de Planta - JIPM.


El libro "TPM en Procesos Industriales" nos marca el camino siguiente para implementar TPM:
 
  •  Anuncio de la decisión de aplicar el TPM de la alta dirección
  •  Realizar la campaña de lanzamiento de TPM y la capacitación necesaria
  • Crear las Organizaciones necesarias para promover el TPM
  • Establecer las políticas y metas básicas del TPM
  • Formular un plan maestro para desarrollar el TPM
  • Llevar a cabo el lanzamiento del proyecto
  • Implementar los 8 pilares del TPM
  1. Control Inicial
  2. Educación y Entrenamiento
  3. Mejoras Individuales
  4. Mantenimiento Planificado
  5. Mantenimiento Autónomo
  6. Mantenimiento de la Calidad
  7. Eficiencia de Áreas Administrativas e Indirectas
  8. Seguridad Higiene y Medio Ambiente
  • Perfeccionar la implementación y elevar los niveles de TPM
En el Perú, es díficil encontrar libros como este. Sólo queda importarlo personalmente

ISO 14001 y su enlace con TPM

Cuando se implementa un Sistema de Gestión Ambiental, basado en la Norma ISO 14001, un punto clave de este proceso es la identificación y establecimiento de cada Control Operacional, que son métodos de trabajo específicos para una actividad, el cual nos garantiza/asegura que vamos a "mantener/sostener" nuestro nivel actual contaminación ó evitar así que nunca ocurra. Estos Controles Operacional deben ser estándares simples y lo más visuales posible que facilite ver alguna desviación.

 

En nuestras Plantas Industriales, todas nuestras máquinas son potenciales fuentes contaminadoras, en caso no se mantengan en un estado optimo. Una mala producción debido a una máquina en mal estado ó por ejemplo una máquina que gasta el doble de tiempo en hacer algo por diversas fallas crónicas, genera una alta cantidad de consumo de energía eléctrica, merma de materias primas e insumos, generación adicional de vapor, aire comprimido, etc. También por diversas razones de máquina o desconocimiento del Operador sobre los parámetros del proceso (setup) generá muchas veces que el material se golpea ó dañe lo cual genera merma y en consecuencia residuos.
 

 
Definitivamente, el cuidado del medioambiente es una consecuencia directa de nuestro proceso productivo y del estado/conservación/regulación de nuestras máquinas.

viernes, 17 de agosto de 2012

TPM - Seiichi Nakajima

Este sistema nace en Japón en la decada de los 60's.
Su creador fue el Ing. Seiichi Nakajima.
Fue desarrollado por primera vez en 1969 por la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota. Se extiende por Japón durante los 70’s y se inicia su implementación fuera de de ese país a partir de los 80.
El Instituto Japonés para el Mantenimiento de Planta (Japan Institute of Plant Maintenance) tiene los derechos reservados para las iniciales de TPM - Total Productive Maintenance.
Aquellos que hemos tenido la oportunidad de implementar algunos de los "7 pilares" del TPM, sabemos que son efectivos pero díficiles de implementar, no por el concepto teórico que pueden significar, sino por el gran esfuerzo humano que tienen que ser encaminado y dirigido a una sóla meta final.

Algunos de los pasos necesarios en un proyecto de implentación de TPM, pueden ser:
  • Formación de un Comité Promocional de TPM, que marque el camino a seguir y que enfoque los pasos de las diferentes actividades a realizar
  • Capacitar al personal de línea a calcular el indicador EGE - Efectividad Global del Equipo
  • Definir los puntos por cada máquina que van a ser "Inspeccionados, Lubricados, Ajustados y de permanente Limpieza" por el operador en el Mantenimiento Autónomo.
  • Definir las capacitaciones necesarias, temas, diapositivas, ejemplos, expositores, evaluaciones y modulos de capacitación que permitiran definir y mantener estos conceptos en el tiempo.
  • Mantener una estadística de paradas de máquina, que permite tener datos para enfocar la mejora, por máquina y línea de producción.
  • Realizar actividades de reconocimiento del equipo/máquina por parte del Operador.
  • Definición de los tiempos de ciclo nominales (teóricos ó de diseño del fabricante) de cada máquina.
  • Definir e implementar el stock de repuestos claves que eviten/solucionen las paradas repetitivas.
  • Definir que defectos de calidad se producen debido a las máquinas, y en que parte específica de la misma se producen los mismos.

Y sobre todo, tener un Programa de 5S implementado, que funcione y que sirva como gran base de todas las actividades futuras de TPM.

martes, 8 de mayo de 2012

Eventos Kaizen y Value Stream Mappping

Tuve la suerte de aprender como hacer un Evento Kaizen y ejecutar 35 eventos kaizen, en la mayor Transnacional Peruana. Les confieso que al inicio no entendía la magia de los eventos kaizen, por propios paradigmas que habia dejado la norma ISO 9001 en mi, pero al final los termine comprendiendo y vi que muchisimos temas de la empresa que podian ser resueltos mediante este esquema.

Como nace un evento kaizen? El punto de partida es un Value Stream Mapping - VSM realizado de acuerdo al libro Learning to See el cual busca en base a un estado actual, llegar a "dibujar" un estado futuro y los cambios necesarios para llegar a esta visión.


Este libro plantea en forma visual (iconos) las principales herramientas lean que pueden ser aplicadas para llegar a la visión futura. La manera de implementar estos cambios es el evento Kaizen.



Para realizar un Evento Kaizen debemos tener  un objetivo que se haya definido en este VSM, reclutar a las personas necesarias y claves, para que, a lo largo de 3 días, luego de 1 día de capacitación en las herramientas lean, pueden enfocarse a resolver ó alcanzar el objetivo planeado. Sobre todo demostrar que la solución es posible aplicándola rápidamente. Este grupo debe tener el empowerment necesario para poder decidir y ejecutar. Es necesario que trabaje de la mano de una persona que sea más que un facilitador, sino un Sensei, que los guie en las herramientas lean que puedan ser aplicadas.


El símbolo del evento kaizen es como un relampago cerrado.

Los eventos kaizen llevan un principio cercano al Nemawashi, pero dista mucho porque las decisiones no son tan reflexionadas, pues el tiempo es muy poco, y no todos los involucrados son preguntados, pero si son aplicadas en el acto.

viernes, 4 de mayo de 2012

Captura y Aplicación de Ideas.

Una de las principales debilidades de las Industrias Peruanas es captar las ideas de mejora del personal.
Les confieso que a través de muchos conocidos y de experiencias propias, sobre el involucramiento del personal, se puede concluir que en toda empresa se cuenta con las siguientes personas:

- Personas comprometidas y entusiastas que buscan el cambio, pero no tienen el poder de decisión y/o el conocimiento necesario.
- Personas que no conocen el proceso, pero que reconoce que se tiene que mejorar, pero no saben como,
- Personas que sólo esperan la hora de salida, sin aportar nada en la empresa.
- Personas que tienen las ideas pero no las comparten. por timidez o por falta de apoyo,
- Personas claves que tienen el poder de decisión, pero que les gana el día a día y por falta de una visión no realizan el cambio.
- Personas que quieren y pueden hacer la mejora, pero que no son apoyadas por los otros, por no considerarlo prioritario y/o necesario.

Como es definido en el libro de Toyota Way, el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS) es un Thinking Production System - TPS ó un sistema de alto involucramiento del personal, donde el personal permanentemente piensa en aportar y por supuesto sus ideas son escuchadas, analizadas, con enfoque multidisciplinario y aprobadas por concenso (Nemawashi).

Como dice el autor de este libro, Jeffry Liker, el personal aporta para mejorar los indicadores desplegados y enfocados en lograr la visión de la empresa.
Lo difícil resulta ser lo más fácil, que es diseñar el mecanismo de participación, que considere ideas como:
- Pequeñas ideas
- Ideas a nivel de área o línea de producción
- Ideas que involucran una interacción de áreas
- Ideas que necesitan ser revisadas por la alta dirección.

Para lograrlo ya hay mecanismos existentes como los Eventos Kaizen, Kaizen Blitz, Tableros de Productividad, Comités de Calidad, A3, Quality Story, etc.

Lo que parece fácil es lo más difícil, que el personal participe hoy, mañana, y pasado mañana, .. . ., y que las ideas sirvan, estén enfocadas y sean aplicadas por la empresa.

Y como diría un ex-compañero de trabajo mío, "las ideas las puede tener cualquiera, mérito tiene él que las hace realidad". Nuestro deber en la empresa es lograr que las ideas se vuelvan realidad.



viernes, 16 de marzo de 2012

Entrenamiento en la Industria - TWI

Uno de los principales problemas que afectan a las Industrias Peruanas en los temas de Calidad y Productividad son: la alta rotación del personal y la pobre formación académica que tiene el trabajador peruano.

Una Industria sufre en cambios de temporada, en incrementos de demanda, momentos en los cuales se tiene que pasar de turnos de 08 horas a 12 horas, ó programar un tercer turno de 8 horas. Por qué? Aquellos que ya estamos en este tema hace años sabemos que el ingreso de personal nuevo que desarrolle una nueva función ó un nuevo puesto de trabajo, del tipo industrial, conlleva a una alta generación de defectos propios ó defectos que no son detectados por el trabajador por un trabajo precedente.

Esta misma interrogante se planteó el Ejercito Norteamericano hace 70 años atrás. La guerra en Europa había empezado y todo conducia a que EE.UU. peleraría en 02 frentes, el del Pacífico y el Europeo.
Ante esta necesidad de tener dos fuerzas de combate, se necesitaba tener toda una logística de uniformes, botas, municiones, armamento, material de guerra, destructores, tanques, comida, medicina, entre otros; toda una industria militar de soporte de ambos frentes. Pero ¿quienes harián tal labor si los hombres eran enlistados al frente y las industrias se quedaría sin personal? Pues la mujer, sin formación industrial y con muy poca formación académica (recordemos es 1940). Este es el punto de partida del Entrenamiento en la Industria, en inglés titulado, Training Within Industry (TWI)  un programa del Ejercito Norteamericano para formar Supervisores y entrenar al personal de planta en como realizar un trabajo específico, dentro de las diversas actividades industriales, además de como mejorar este trabajo y el proceso en el cual estaba este trabajo involucrado.
Este esquema de trabajo se está volviendo a utilizar en los Estados Unidos, les adjunto un link http://twi-institute.com/

domingo, 4 de marzo de 2012

Las Minicompañias - Tableros QCDSM

Hoy quiero describir uno de los mecánismos que permiten la mejora diaria en las líneas de producción y en los diversos grupos de trabajo. Antes eran conocidos como Círculos de Calidad, ahora por el Guru Kiyoshi Suzaki, han cambiado totalmente de enfoque, el cual requiere una amplia participación de la Gerencia de Planta, Jefe de Calidad, Jefe de Mantenimiento e inclusive el Gerente General
Las minicomañias, un concepto descrito en el libro New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement requieren el concepto de "gestión de pared de vidrio"

Cómo funciona? Los miembros de una línea de producción definen sus indicadores, que están dentro del marco de los indicadores de la planta, y que afectan principalmente a su calidad, costo y tiempo de entrega, además de la seguridad en la línea (Un tablero con indicadores de Quality, Cost, Delivery, Safaty, Moral - QCDSM). Estos indicadores se llevan en forma diaria.

Es aqui donde los equipos de trabajo ven su rendimiento y pueden realmente tomar decisiones para mejorar su trabajo. Aqui el elemento clave es que los Ingenieros que dirigen la planta, deben salir de su escritorio y acercarse a la línea (al Gemba) y analizar los indicadores llevados por la tripulación de la línea. Recordemos que son los trabajadores los que hacen la calidad día a día.

La esencia de este concepto es que cada línea de producción debe verse como una pequeña empresa que tiene como clientes a otros procesos en la empresa, y debe buscar su rentabilidad, eficiencia y mejora continua.