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domingo, 20 de mayo de 2018

Enfoque Sistemático y los Procesos en una Organización

Hoy tuve la oportunidad, en las clases que dicto, de explicar una de las bases de la calidad que es la interacción de procesos a través de un enfoque sistemático.

La naturaleza sabia como siempre nos da el concepto claro como diversos procesos con objetivos específicos interactúan y forma un sistema. Veamos el ejemplo del Sistema respiratorio: La traquea es un proceso con un objetivo especifico "prevenir asfixias y fallos respiratorios por la presencia de objetos", que al interactuar con las fosas nasales y los pulmones, bajo un "pensamiento sistemático" forma el sistema respiratorio, que tiene un gran objetivo, "suministrar oxigeno a la sangre y retirar de nuestro organismo dióxido de carbono".


Igualmente el sistema respiratorio interacciona con el sistema circulatorio, que ya interacciono con el sistema digestivo, y a esta interacción de sistemas le llamamos cuerpo humano.

Ahora veamos el caso de una organización industrial. Existe un proceso de Planeamiento de Producción, que tiene un objetivo específico: "definir que producimos, cuanto y cuando lo producimos", pero que sino trabajamos con un enfoque sistemático, en conjunto con el proceso de ventas, el proceso de compra de materiales, el proceso de producción y el procesos de materiales, se generan muchos problemas. En otras palabras, cada proceso puede tener un objetivo, pero estos objetivos deben estar alineados bajo un enfoque sistemático.


lunes, 30 de octubre de 2017

QC Story - Método de 7 pasos

Hoy estaba revisando luego de una clase, lo poco difundido que está el método de 7 pasos para la solución de problemas. ¿Cómo las empresas ejecutan sus mejoras, sólo basándose en percepciones?. Cómo esto es una preocupación para mi, procedo a compartirlo.

El método de 7 pasos fue definido por la JUSE: Union of Japanese Scientists and Engineers, este método tiene pasos fundamentales que garantizan, si se sigue correctamente, la solución del problema. Los pasos son los siguientes (con algún aporte o tips para lograr el éxito de cada paso):

1. Definir el Problema
  • Uso de Datos Históricos
  • Matrices de Priorización
  • KPIs
  • Es una declaración, con datos precisos vinculados a KPIs

2. Comprender el Problema.
  • Observar directamente, in-situ.
  • Estratificar el problema y comprenderlo a través del uso de múltiples herramientas estadísticas.
  • Situación Futura (A3) Este paso es la mejora hecha por Toyota, conocido como el método A3, se considera un paso más. El enfoque es que toda mejora debe contemplar cambios en el entorno antes de plantearse sus soluciones.

3. Analizar Causa Raíz

Se puede usar cualquiera de las siguientes herramientas:
  • Diagrama de Ishikawa
  • Diagrama de Arbol
  • 5 Porqués

4. Plan de Acción
  • Debemos realizarlo bajo el esquema 5W+2H
  • Plan de Gestión del Cambio

5. Verificar
  • En base a indicadores propuesto
  • Mostrar tendencias.
  • ¿Se logró la meta?

6. Estandarizar
  • Si funcionaron las mejoras, modificar los documentos normativos.
  • Obtener la infraestructura necesaria

7. Conclusión
  • Lecciones Aprendidas
  • Seguimiento de la Mejora (Responsable)
  • ¿Nuevo problema que surge luego de la mejora?

sábado, 28 de mayo de 2016

Estrategia, Estructura y Cultura - Elementos Claves para lograr alcanzar la Visión

La visión de una empresa es el norte, el camino a seguir. 



Es el camino para llegar a ella, es la ruta que debe seguir la mejora continua.

Para lograr su visión, las empresas se deben enfocar en definir estrategias, la misma que es bien definida por Michael Porter


Estas estrategias tienen como respaldo nuevas estructuras, las mismas que se basan en modificar o crear, o eliminar procesos de la organización.

Pero existe un elemento, un gran concepto, una gran realidad en las organizaciones: La Cultura. 

La cultura de una organización debe cambiar para alcanzar la visión. Si no cambia la cultura, el cambio de estructuras no se consolidará, y sino se consolida esto, no se logrará la implementar la estrategia y por lo tanto no se logrará alcanzar la visión.

Entonces el secreto para alcanzar la visión estará en que tipo de cultura tenemos actualmente y que características debe tener nuestra nueva cultura de modo que sea el factor de éxito para lograr la visión.

domingo, 24 de enero de 2016

ISO 9001 y Lean Manufacturing ¿Son sinérgicos o antagónicos?

Uno de los temas de la semana que me hizo reflexionar mucho, y que también ha sido parte de mi vida profesional es el Sistema de Gestión de Calidad - ISO 9001, en sus diferentes versiones a lo largo del tiempo (1987, 1994, 2000, 2008 y ahora 2015).

Desde el año 2006 tuve la oportunidad de aprender, practicar e implementar diversas herramientas Lean, y lograr así construir poco a poco la gran meta de largo plazo que es el "fantasy dream" de alcanzar el LEAN como una cultura y sistema en la organización. El remedio que necesitan las Industrias Peruanas !!!


Pero que me frenó todos estos años, desde el 2006 a la fecha?? los Sistemas de Gestión de Calidad de las empresas, la cultura alrededor de los mismos y los certificadores.

Los motivos son varios, común denominador en la mayoría de empresas peruanas, motivados principalmente por los "Auditores Lideres" de los Entes Certificadores:
  1. Un sistema de control de documentos burocrático, donde la actualización de un documento es engorrosa y demora por lo menos una semana en el mejor de los casos.
  2. La falta de definición de lo que es valor para el Cliente, debido al paradigma que el Cliente debe consumir lo que vendemos.
  3. Un sistema paralelo de indicadores, uno para la ISO y su Auditoria (para que el Auditor no moleste) y otro para la Gerencia donde se mide el negocio y si es importante.
  4. Al documentar procesos, sólo se llega a nivel de interacción de áreas, pero no al detalle de lo que sería la 1era. regla del ADN de Toyota, que es el detalle que realiza el trabajador en el proceso
  5. Al documentar el proceso se documenta lo mínimo posible para que el Auditor "no nos ponga no conformidad", y como resultado nuestros documentos ISO son lo más lejano del "Trabajo Estandarizado" punto clave del Toyota Way!!!.
  6. La capacitación y entrenamiento es pobre, donde el plan de capacitación es mínimo porque se tiene el paradigma que "capacitar es un gasto".
  7. La gestión de conocimiento, para mantener y mejorar el know-how de la empresa es nula y no esta cubierta por la ISO. La sabiduría de la empresa y del proceso que manejas "asegura" tu continuidad en la empresa, por eso mejor es "no compartirla".
  8. Las auditorias externas son un "saludo a la bandera" como se dice en buen peruano. Esto quiere decir que las auditorias NO agregan valor y termina por alejar y desmotivar a las personas en temas de ISO 9001. Peculiarmente esto no se produce por los Gestores Internos de Calidad de la empresa, sino por los famosos "Auditores Externos" que debido a que saben muy poco de la tecnología que manejas día a día, sus NO Conformidades son tontas y no suman.
  9. La revisión por la dirección es semestral o anual. Lo que genera que las reuniones de gerencia donde se mide el negocio estén desvinculadas de la ISO, y que la misma revisión sea por cumplir.
  10. La mejora contínua realizada en la empresa no tiene mecanismos claros para hacer notar, porque el único camino es la Auditoria Interna y/o las Acciones Correctivas. Las mejoras en piso de planta y las mejoras a nivel gerencial NUNCA se visualizan en el Sistema de Gestión de Calidad.
  11. Los Documentos Normativos están publicados pero pocos lo siguen porque tienen más de 10 páginas y son aburridos, burocráticos y poco o nada visuales.
  12. El desvínculo que existe entre la ISO y el ERP de la empresa, y la actualización de ambos para adecuarse a la mejora continua.
Realmente para que los Sistemas de Calidad de las organizaciones apoyen el proceso de implementar un Sistema LEAN deben hacer una metamorfosis y entender los principios de la cultura LEAN, la "magia" de sus herramientas, el gran enfoque de lograr flujo (JIT)  y calidad a la primera (Jidoka)

jueves, 20 de agosto de 2015

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:


Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:
  • Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
  • Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
  • Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
  • Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
  • Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad


jueves, 24 de julio de 2014

DMAIC, LEAN y Rediseño de Procesos.

Hace unos días, al trabajar como miembro de un taller en una Universidad, con otros profesionales, y tratar de demarcar los límites, interacciones y sinergias entre los procesos de mejora, tales como DMAIC, Lean, Rediseños, Reingenieria e Innovación; llegamos a la conclusión que TODOS teníamos diferentes conceptos, pero muy cercanos entre ellos, y comprendimos que el concepto de eficiencia operacional es sinónimo de mejora continua; más no el concepto de Rediseño de Procesos.

Buscando un gráfico que explicará este concepto en Internet, para poder transmitirlo, pude encontrar el siguiente que me pareció excelente:


En este gráfico se observa fácilmente que el camino para un rediseño empieza por mejorar el proceso existente, pero con un punto de partida no tan obvio, la DEMANDA.

Además que el DMAIC puede tomar 2 caminos, para proyectos LEAN y para proyectos Six Sigma.