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jueves, 31 de enero de 2019

domingo, 27 de mayo de 2018

Planificación de Recursos de la Manufactura - MRP II - ¿La base de la calidad industrial?

Este fin de semana estuve conversando con un potencial Cliente sobre la importancia del MRP II - Manufacturing Resource Planning - Planificación de los Recursos de la Manufactura, para iniciar el viaje de implementación del Lean Manufacturing, pues el Heijunka (Planificación por Nivelación), elemento indispensable del LEAN,  se soporta en la planificación detallada y sincronizada de los diversos materiales y operaciones, lo cual es muy difícil ejecutar sin tener un sistema de global de planificación.

Si seguimos la lógica del PHVA, lo primero que debemos trabajar es en el proceso de Planificación, en forma muy profesional, antes de iniciar el proceso de Producción. Al final la producción será resultante del proceso de planificación, un proceso que debe cubrir tanto el largo plazo como el corto plazo.

Si no existe una buena planificación SIEMPRE tendremos problemas en la ejecución de la producción. 

El MRP II tiene 5 grandes planes, que cubren el largo plazo hasta el muy corto plazo. En cada plan participa un equipo de profesionales diferentes, con objetivos diferentes y entregables que son inputs para el siguiente plan.

Los 5 planes son los siguientes:

  1. Plan de Operaciones y Ventas - SOP (Sales and Operation Planning).
  2. Plan Agregado 
  3. Programación Maestra - MPS (Master Production Schedule)
  4. Programa de Requerimiento de Materiales - MRP (Material Requirement Planning).
  5. Programación Diaria
La mayoría de organizaciones tiene debilidades en la aplicación de estos 5 grandes planes que conforman el MRP II, y muchas sólo realizan formalmente la programación diaria.

Parafraseando a Kaoru Ishikawa, "la calidad empieza con la educación y termina con educación", por lo cual tenemos que educarnos sobre este tema, porque este tema es la "causa raíz" de muchos problemas en las plantas.

Existen 2 libros bases para comprender, reforzar y profundizar estos conceptos.

El primero de ellos, es de propiedad de la consultora Oliver Wight, una consultora norteamericana especializada en implementar estos conceptos. En este libro de MRP II se muestra, el rol del CEO,  la interacción del MRP2 con los diversos procesos claves de la organización: Marketing, Finanzas, TI, Distribución, Ingeniería y Compras, el rol de un usuario y la dificil labor de educar en este tema.



El segundo es el libro de Heizer & Render, Administración de Operaciones, un libro mucho más académico y que sienta las bases para comprender estos conceptos. Este libro es indispensable para comprender más sobre estos temas. En varios capítulos describen el MRP II y otros conceptos complementarios, inclusive control de calidad y gestión de inventarios.


En conclusión tenemos que revisar en nuestras organizaciones que tanto cumplimos el modelo del MRP II, un modelo de éxito para la Planificación de los Recursos de la Manufactura.

domingo, 20 de mayo de 2018

Enfoque Sistemático y los Procesos en una Organización

Hoy tuve la oportunidad, en las clases que dicto, de explicar una de las bases de la calidad que es la interacción de procesos a través de un enfoque sistemático.

La naturaleza sabia como siempre nos da el concepto claro como diversos procesos con objetivos específicos interactúan y forma un sistema. Veamos el ejemplo del Sistema respiratorio: La traquea es un proceso con un objetivo especifico "prevenir asfixias y fallos respiratorios por la presencia de objetos", que al interactuar con las fosas nasales y los pulmones, bajo un "pensamiento sistemático" forma el sistema respiratorio, que tiene un gran objetivo, "suministrar oxigeno a la sangre y retirar de nuestro organismo dióxido de carbono".


Igualmente el sistema respiratorio interacciona con el sistema circulatorio, que ya interacciono con el sistema digestivo, y a esta interacción de sistemas le llamamos cuerpo humano.

Ahora veamos el caso de una organización industrial. Existe un proceso de Planeamiento de Producción, que tiene un objetivo específico: "definir que producimos, cuanto y cuando lo producimos", pero que sino trabajamos con un enfoque sistemático, en conjunto con el proceso de ventas, el proceso de compra de materiales, el proceso de producción y el procesos de materiales, se generan muchos problemas. En otras palabras, cada proceso puede tener un objetivo, pero estos objetivos deben estar alineados bajo un enfoque sistemático.


martes, 12 de septiembre de 2017

CTQ - Características Críticas de Calidad

En estos días, he podido notar que el concepto de CTQ - Critical to Quality (Características Críticas para lograr la Calidad) no es muy difundido y tampoco no muy comprendido. Este concepto es una de las bases del Six Sigma, en su modelo y=f(x).

Veamos por un producto común para muchas personas. Una Coca Cola!, que siempre es fascinante heladita.

Todos queremos una Coca Cola, bien helada!.

Pero si bien TODOS queremos una Coca Cola, hay muchas "características" que una botella con Coca Cola debe cumplir para deleitarnos con su sabor.

¿Cuáles son estas características que tiene el producto, y qué sino las tuviera o serían deficientes pueden generar una insatisfacción de nuestra parte?

  • % de azúcar - grados brix
  • Aroma - pruebas sensorial
  • Sabor - prueba sensorial
  • Color - prueba sensoria.
  • Etiqueta pegada
  • Tapa fácil de abrir (torque)
  • % de gas (carbonatación)
  • Inocuidad del producto.
  • Botella PET sin daños y/o raspaduras.
Cualquiera de estas características pueden generar que nosotros desistamos de la compra o generemos una queja. De acuerdo al nivel de satisfacción del cliente y del problema que se esté analizando, algunas de ellas serán críticas para lograr la calidad.

Nótese que hay características que un cliente común no detecta, como:
  • Etiquetado vigente a las disposiciones legales y con Pie de Ley vigente
  • Nivel de llenado
  • Defectos en el Envase PET.
Todas estas características, sean reconocidas  por el cliente (consumidores) o no, pueden ser CTQs nuevamente de acuerdo al problema que se este analizando.

martes, 20 de septiembre de 2016

¿Calidad es Tarea de Todos? - Cuestionando Procesos!

Cada vez visualizo más que el concepto de Calidad Total no es comprendido por las Industrias Peruanas.

Veamos un ejemplo. Imaginemos un Almacén que reciben devoluciones de pernos procedentes de una línea de ensamble de reposteros de cocina.

Almacén recibe una mezcla de pernos identificados como un sólo código. En una empresa que no esta orientada a la Calidad Total, el personal no lo cuestiona, revisa códigos de ingreso y listo; sin revisar o "mirar" que le entregan.


                                                       INCORRECTO                           CORRECTO
En una empresa que tiene como horizonte la Calidad Total, el personal cuestiona, y compara lo que le entregan con los estándares vigentes, Observa lo que recibe. En otras palabras, Almacén también es responsable de la calidad. Así esos pernos podrán ser usados por otros procesos sin ningún problema posterior.

¿Qué tiene que hacer Almacén? Realizar una inspección al proceso y verificar si lo que le entregan es correcto de acuerdo a los estándares. Lo ideal es tener estándares visuales.


Este simple principio, pero fundamental para la Calidad, esta descrito en el libro de Kaoru Ishikawa -  ¿Qué es Control de  Calidad? - La modalidad japonesa.  Bajo el principio: "El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones" se pueden realizar multiples mejoras y enfocar / alinear a todos en el proceso de mejora continua.

Pensar "fuera de la caja" se convierte en una ley para las empresas que quieren hacer Calidad Total.

Debemos salir de nuestras prácticas cotidianas y cuestionar nuestros estándares, pensando si nos sirve nuestra forma de trabajo actual o no?.


jueves, 28 de abril de 2016

Historia de la Industria en el Perú - Planta de Ford en el Perú

Aquí un poquito de la historia industrial en el Perú.
Dicen que todo tiempo pasado es mejor. Pensar que se llegó a ensamblar vehículos en el Perú.




Imágenes de la Revista Caretas - Edición 2423

domingo, 24 de enero de 2016

ISO 9001 y Lean Manufacturing ¿Son sinérgicos o antagónicos?

Uno de los temas de la semana que me hizo reflexionar mucho, y que también ha sido parte de mi vida profesional es el Sistema de Gestión de Calidad - ISO 9001, en sus diferentes versiones a lo largo del tiempo (1987, 1994, 2000, 2008 y ahora 2015).

Desde el año 2006 tuve la oportunidad de aprender, practicar e implementar diversas herramientas Lean, y lograr así construir poco a poco la gran meta de largo plazo que es el "fantasy dream" de alcanzar el LEAN como una cultura y sistema en la organización. El remedio que necesitan las Industrias Peruanas !!!


Pero que me frenó todos estos años, desde el 2006 a la fecha?? los Sistemas de Gestión de Calidad de las empresas, la cultura alrededor de los mismos y los certificadores.

Los motivos son varios, común denominador en la mayoría de empresas peruanas, motivados principalmente por los "Auditores Lideres" de los Entes Certificadores:
  1. Un sistema de control de documentos burocrático, donde la actualización de un documento es engorrosa y demora por lo menos una semana en el mejor de los casos.
  2. La falta de definición de lo que es valor para el Cliente, debido al paradigma que el Cliente debe consumir lo que vendemos.
  3. Un sistema paralelo de indicadores, uno para la ISO y su Auditoria (para que el Auditor no moleste) y otro para la Gerencia donde se mide el negocio y si es importante.
  4. Al documentar procesos, sólo se llega a nivel de interacción de áreas, pero no al detalle de lo que sería la 1era. regla del ADN de Toyota, que es el detalle que realiza el trabajador en el proceso
  5. Al documentar el proceso se documenta lo mínimo posible para que el Auditor "no nos ponga no conformidad", y como resultado nuestros documentos ISO son lo más lejano del "Trabajo Estandarizado" punto clave del Toyota Way!!!.
  6. La capacitación y entrenamiento es pobre, donde el plan de capacitación es mínimo porque se tiene el paradigma que "capacitar es un gasto".
  7. La gestión de conocimiento, para mantener y mejorar el know-how de la empresa es nula y no esta cubierta por la ISO. La sabiduría de la empresa y del proceso que manejas "asegura" tu continuidad en la empresa, por eso mejor es "no compartirla".
  8. Las auditorias externas son un "saludo a la bandera" como se dice en buen peruano. Esto quiere decir que las auditorias NO agregan valor y termina por alejar y desmotivar a las personas en temas de ISO 9001. Peculiarmente esto no se produce por los Gestores Internos de Calidad de la empresa, sino por los famosos "Auditores Externos" que debido a que saben muy poco de la tecnología que manejas día a día, sus NO Conformidades son tontas y no suman.
  9. La revisión por la dirección es semestral o anual. Lo que genera que las reuniones de gerencia donde se mide el negocio estén desvinculadas de la ISO, y que la misma revisión sea por cumplir.
  10. La mejora contínua realizada en la empresa no tiene mecanismos claros para hacer notar, porque el único camino es la Auditoria Interna y/o las Acciones Correctivas. Las mejoras en piso de planta y las mejoras a nivel gerencial NUNCA se visualizan en el Sistema de Gestión de Calidad.
  11. Los Documentos Normativos están publicados pero pocos lo siguen porque tienen más de 10 páginas y son aburridos, burocráticos y poco o nada visuales.
  12. El desvínculo que existe entre la ISO y el ERP de la empresa, y la actualización de ambos para adecuarse a la mejora continua.
Realmente para que los Sistemas de Calidad de las organizaciones apoyen el proceso de implementar un Sistema LEAN deben hacer una metamorfosis y entender los principios de la cultura LEAN, la "magia" de sus herramientas, el gran enfoque de lograr flujo (JIT)  y calidad a la primera (Jidoka)

martes, 24 de noviembre de 2015

¿Son el TPM y el TQM necesarios para el LEAN?

Hoy me preguntaba 3 cosas al desarrollar una clase que voy a dictar en estos días:

¿Qué tienen en común el TPM y TQM?
¿Por qué son necesarios para el LEAN?
¿Qué hace que sean tan indispensables?

Más que similitudes y diferencias, yo mencionaría que hay sinergias entre el TPM y el TQM.

Ambos sistemas nacen en Japón, a mediados de los 50's, como un producto de la experiencia (lecciones aprendidas) de lo acontecido en su desarrollo y crecimiento industrial.

Ambas tienen un alcance integral de la empresa. Todos los miembros, colaboradores y directivos deben estar involucrados.

El TPM es traducido en la mayoría de libros como Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total), pero yo me quedo con la traducción y aplicación de Nestlé que se acerca más al modelo japonés: Total Performance Management, cuya traducción sería Gestión Total de la Eficiencia (o gestión de todos los activos de la empresa).


El TQM es definido es su forma original como TQC - Total Quality Control por la JUSE en Japón. 

El enfoque del TQC es detallado en forma clara en el libro de Kouru Ishikawa, What Is Total Quality Control?: The Japanese Way (Business Management)

El TQC en su gran esencia, podemos mencionar que Todos en la empresa son responsables de la Calidad y que todos debemos contribuir con su mejora.

La sinergia de los 2 modelos son: la búsqueda de la perfección, implementación a nivel de grupos pequeños, y una clara apuesta por la educación, capacitación y entrenamiento del personal. Todo esto implica una clara apuesta por un modelo de cultura en la organización.


¿¿ Cómo podemos aplicar LEAN sin haber aplicado TQC y TPM??. 

Desde mi punto de vista es imposible. 
  • Mantener un JIT con máquinas poco fiables en términos de paradas, velocidad reducida y defectos es sumamente difícil.
  • Intentar hacer Jidoka sin tomar como base el TQC es partir de cero, es volver a inventar la rueda.
  • LEAN necesita de las culturas que se forman en la empresa al implementar TPM y TQC, para poder lograr así con facilidad la Cultura LEAN.

jueves, 20 de agosto de 2015

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:


Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:
  • Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
  • Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
  • Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
  • Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
  • Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad


sábado, 11 de julio de 2015

Ciclo SDCA y PDCA - Control (Sostenimiento) y Mejora de la Calidad

Preparando unas diapositivas para una clase, me dió la iniciativa de compartirles la importancia de reconocer la aplicación del ciclo de Deming, tanto para el mantenimiento de un estándar como para la mejora del mismo.


Nuestras actividades "rutinarias" deben estandarizarse (estándar=el mejor método conocido hasta el momento) para que cualquier imprevisto sea corregido. Si no es posible seguir el estándar se debe iniciar el ciclo de mejora. Luego vuelve a iniciar el ciclo del SDCA (sostener/controlar/mantener la mejora).

jueves, 14 de mayo de 2015

Solución de Problemas - Fraccionando los problemas en pequeñas partes.

Hoy tengo un tema interesante que transmitir: Cuando se producen "errores tras errores" en los diferentes centro de trabajo, en forma de cadena y/o efecto dominó (aunque no necesariamente uno genera el otro), cuando pasan fallas así, te lleva a pensar, a dudar de todos los procesos y de todas las personas, pero cuando lo analizas con la "cabeza fría" descubre que si bien un problema se comprende de sub-causas, muchas son comunes y un problema "grande" se puede solucionar con bastantes soluciones pequeñas, no costosas, que solucionan el 90% o 100% del problema.

En el siguiente gráfico se puede observar mejor la idea:


Si bien cada solución pequeña tiene ventajas y desventajas como dice el gráfico, las soluciones se pueden asignar a varios responsable, los cuales no van a sentir una gran carga de trabajo al cumplir con estas tareas y la sumatoria del todo facilitará la resolución del problema.

Otro dato interesante, ya cuando estas en este mundo de la calidad y la mejora continua, es que uno debe diferenciar entre "percepción" y/o el famoso "me parece / sé que es así" con datos precisos o hechos irrefutables del problema. 

A veces las soluciones propuestas "rompen nuestros paradigmas", y uno que esta encargado de conducir la mejora siente un freno, que las personas no crean en nuevas propuestas.


Con respecto a este tema, encontré vía Twitter una imagen perfecta del papel del Líder LEAN en los procesos de mejora, la cual les comparto.





jueves, 19 de febrero de 2015

Libros (ebooks) sobre Lean Manufacturing

Para los que quieren profundizar en LEAN, deben tener la misma inquietud que yo tenía hace algunos años cuando revisaba el Internet. ¿Cuál libro leer y para que tema específico del LEAN?


Cuando uno revisa el google puede encontrar una cantidad de libros abundantes sobre LEAN, pero cual leer primero? Cómo sé cuales son fundamentales? En cual puedo encontrar tips? En cual me dicen como implementarlo? En cuál salen herramientas?




Hace algunos días me llegó este gráfico por el twitter, el cual procedo a compartirlo, pues es de una página web muy confiable, que nos ilustra claramente que leer y para que.



sábado, 7 de febrero de 2015

DAP - Diagrama de Actividades de Proceso Vs. Desperdicios LEAN

Una de las principales herramientas de la Ingeniería Industrial es el Estudio de Tiempos y Movimientos. Como parte de este enfoque nos enseñan el DAP - Diagrama de Operaciones de Proceso, pero en mi época de estudiante no se me enseño a vincularlo con los Desperdicios del Lean Manufacturing.

Hoy les comparto este ejemplo, muy bueno para asociar las diversas actividades de una línea de producción a los desperdicios Lean,


Considerando que el formato clásico ya nos "ayuda" a identificar 3 desperdicios: Transporte, Esperas, Inventario, también reconoce actividades que no agregan valor pero son necesarias como la inspección de control de calidad.

Además nos va a permitir separar una sola actividad  como la N°11 y proceder estudiar al detalle en donde vamos a reconocer más desperdicios lean. Un punto rápido de mejora sería un 5S del área.

lunes, 12 de enero de 2015

Key Performance Indicators - KPI en LEAN

La magia del enfoque de procesos permite a cada Dueño de Proceso enfocarse en mejorar el mismo. Pero como enfocar la mejora? A través de los KPI - Key Performance Indicators. Una pregunta común que me hacen varias personas y que me hacía yo hace muchos años era ¿qué tipo de indicadores podemos diferenciar/reconocer en un proceso?

La respuesta: PCCESM - Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral; o por sus iniciales en inglés PQCDSM - Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety y Morale. Algunas empresas cambian la palabra Costo por Inventario, lo cual es válido, porque el inventario es costo.


Estos deben estar enfocados con el Balance Score Card - BSC de la empresa, y desplegados a los grupos de trabajo bajo un enfoque de gestión visual. La información debe ser compartida para lograr la participación de todos.


jueves, 24 de julio de 2014

DMAIC, LEAN y Rediseño de Procesos.

Hace unos días, al trabajar como miembro de un taller en una Universidad, con otros profesionales, y tratar de demarcar los límites, interacciones y sinergias entre los procesos de mejora, tales como DMAIC, Lean, Rediseños, Reingenieria e Innovación; llegamos a la conclusión que TODOS teníamos diferentes conceptos, pero muy cercanos entre ellos, y comprendimos que el concepto de eficiencia operacional es sinónimo de mejora continua; más no el concepto de Rediseño de Procesos.

Buscando un gráfico que explicará este concepto en Internet, para poder transmitirlo, pude encontrar el siguiente que me pareció excelente:


En este gráfico se observa fácilmente que el camino para un rediseño empieza por mejorar el proceso existente, pero con un punto de partida no tan obvio, la DEMANDA.

Además que el DMAIC puede tomar 2 caminos, para proyectos LEAN y para proyectos Six Sigma.



viernes, 27 de junio de 2014

Shojinka (flexibilidad en el trabajo) y Soifuku (fomentar las ideas)

Esta semana que pasó, tuve la oportunidad de exponer sobre la Velocidad y su importancia a nivel industrial.

En términos de Lean, la velocidad debe ser entendida como flexibilidad.

Velocidad = Flexibilidad

La flexibilidad, como elemento fundamental de la velocidad, nos permitirá sobrevivir.


Dentro del Lean, la flexibilidad necesita que implementemos SHOJINKA que es el término japonés enfocado en tener trabajadores multitarea, trabajadores capaces de trabajar en cualquier puesto de trabajo, manteniendo los estándares de calidad, productividad, costos, lead time, seguridad y moral (clima organizacional).

Cómo nos podemos adaptar a los cambios bruscos en la demanda, a la estacionalidad de la misma, a pedidos "urgentes" de los clientes, sino podemos reaccionar?.

Si nuestra empresa no es LEAN = Flexible, con calidad, productividad y seguridad como elementos tácitos en la empresa, no podemos ser capaces de reaccionar y adaptarnos a la demanda cambiante.

Otro tema importante, dentro de la Cultura LEAN, es SOIFUKU (fomento de ideas). Si queremos eliminar el Octavo Desperdicio denominado por Liker en su libro "The Toyota Way", "Ideas no aplicadas del personal / Talento desperdiciado del Personal) tenemos que aplicar soifuku.


Para lograr soifuku, necesitamos de mecanismos claros de participación de nuestros colaboradores.

Esta participación implica: formatos claros para "declarar/describir/detallar" la ideas, soporte por el Staff, aplicación de las ideas, reconocimiento y comunicación de las lecciones aprendidas.

viernes, 20 de junio de 2014

ADN de Toyota - Clave para entender la Cultura Toyota

Un tema interesante en una de las clases que dicto es el ADN de Toyota un excelente articulo de Harvard Business Review.

Cuando mencionan la palabra ADN, uno piensa en el cuerpo humano y en esa pequeña molécula que contiene nuestros principales rasgos característicos, nuestros genes.
Esta analogía, es aplicada para explicar y definir la cultura TOYOTA en su mínima expresión, poder entenderla y tratar de replicarla.

Si bien parece simple y sencillo de entender para la mayoría de personas, es un concepto fuerte y profundo que implica muchas cosas ocurran en el más mínimo detalle, que si logramos que sea exitoso en el nivel más mínimo de una organización, la sumatoria de este nivel micro lograrán un nivel macro muy sólido.
¿Cuales son las reglas que forman el ADN Toyota?
  1. Todo trabajo deberá ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, cronometraje y resultado.
  2. Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa y debe existir una forma directa de enviar productos y recibir respuestas.
  3. El camino para todos los productos y servicios debe ser directo.
  4. Cualquier mejora debe ser siempre bajo el método científico, bajo la guía de un guía/facilitador, en el nivel más bajo posible de la organización.

El verdadero ADN de Toyota no son las herramientas, sino los principios con los que gerencian.

sábado, 7 de junio de 2014

Industria Peruana - Calidad, Esfuerzo y Creatividad

Hoy, aquí en mi casa, desarrollando un curso que voy a dar en los próximos días, encontré en Google las imágenes de estas estampillas, que me hizo sentir muy orgullo de mi país y del esfuerzo que muchas personas, entre profesionales, técnicos y personal operario, han realizado y siguen realizando a lo largo de estos años.

 



Quiero, a través de este humilde blog, reconocer el esfuerzo de muchas organizaciones enfocadas directa e indirectamente con la Industria Peruana.
Primero, reconocer a la SNI - Sociedad Nacional de Industria por la pasión y la terquedad que tiene en querer lograr el desarrollo y la consolidación de la Industria Peruana.


Reconocer al SENATI por el gran trabajo de todos estos años en la formación de Técnicos, sin los cuales la Industria Peruana no sería  lo que es actualmente. He tenido la oportunidad y la suerte de aprender muchos temas de varios técnicos formados en SENATI, que demostraban conocimiento, entrega y entusiasmo en su trabajo.

Reconocer el esfuerzo del CONCYTEC, en dar las posibilidades a todos nuestros cientificos, para desarrollar sus proyectos.




Y por último, quería reconocer al gran esfuerzo, que con gran pasión, y con un enfoque de sembrar para el mañana, realiza el Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú, del cual tengo el honor de ser Docente.


lunes, 7 de abril de 2014

Autocontrol (Self-Inspection) y Lean Manufacturing

En el viaje de una organización hacia la calidad total, la autoinspección / autocontrol (self-inspection) es la siguiente fase después del control de calidad básico.

El clásico modelo de control de calidad, el más conocido y más utilizado involucra un etapa de control después de cada etapa del proceso productivo. Al inicio es un proceso lógico dentro del proceso de aprendizaje de una empresa sobre sus defectos y la forma de ocurrencia de los mismos.



Luego la empresa debe migrar hacia un proceso de auto-control, tal como lo establece Shigeo Shingo en su libro "Estudio del Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de un Ingeniero Industrial" páginas 18 y 19.



El gran reto que surge es ¿Cómo logramos que, para el operador, pese tanto la calidad como la producción? En la mayoría de empresas, en el Área de Producción andan "angustiados" por cumplir la cantidad antes que la calidad. Entonces ¿Cómo lograr que ellos mismos midan la calidad que logran en cada etapa del proceso?

Aquí surgen puntos vitales que deben ser desarrollados en un proyecto de implementación de autocontrol tales como: Sensibilización, Capacitación Específica, Entrenamiento, Reconocimiento y Cooperación.

Los principios básicos de las empresas LEAN son 05:
  • Seguridad.
  • Estandarización.
  • Colaboración.
  • Liderazgo.
  • Empoderamieno.

Los 05 principios están directamente involucrados en el autocontrol: La seguridad antes que nada y con un enfoque proactivo, el cumplimiento disciplinado de estándares, la colaboración (participación) en la mejora, el liderazgo del supervisor, y empoderamiento de los operadores.

viernes, 31 de enero de 2014

Lean Manufacturing y Control Estadístico de Procesos - CEP

Ayer, analizando mis metas en mi trabajo, resalté a mi equipo de trabajo la importancia del Control Estadístico de Procesos - CEP como una de las herramientas claves para lograr ser LEAN

El Control Estadístico de Procesos - CEP, es una de las principales herramientas de calidad de carácter preventivo.


Los pilares del Lean, como son: hacer que el producto fluya, cero defectos, eliminar desperdicios y la busqueda de una amplia participación del personal, interactúan ampliamente una con otra, pero necesitan siempre del control estadístico de procesos.

Está mi proceso en control estadístico? Cómo elimino causa normales de mi proceso? Sólo debo atacar las causas esporádicas? Mi proceso es capaz de cumplir lo que se le pide como requisito de calidad? Las desviaciones que se producen son debido al sistema ó son de los operarios? Deming realizaba muchas de estas preguntas cuando remarcaba la importancia del CEP, clave del milagro japonés.

El principal desperdicio / muda / waste que ataca obviamente el CEP es los defectos / el producto no conforme ó el potencial producto no conforme.

Pasos para implementar CEP (de mi experiencia)
1. Identificar el proceso a control
2. Identificar el gráfico de control que más fácil ó mejor permitiría llegar a conclusiones y que sea fácil de realizar por el operario
3. Verificar la confiabilidad de datos
4. Capacitar al personal en el uso de la herramienta
5. Capacitar a todas las partes interesadas (producción, mantenimiento, calidad, etc) en como analizar el gráfico y como reconocer los problemas y/o desviaciones.
6. A pesar que hay Minitab y/o otros softwares que gráfican, no hay nada mejor que sea el mismo operario el que realiza el gráfico día tras día, turno tras turno, pues se genera un efecto "doliente" donde el operario "siente" los altibajos de su proceso y puede convocar a otras herramientas Lean como son Shoop Floor Management, Eventos Kaizen, Mejoras Enfocadas, etc.
7. Seguimiento permanente al llenado / forma de registro / levantamiento de datos.
8. Iniciar procesos de mejora con los resultados de estos controles realizados, para que las personas vean que los gráficos que generan sirven y no trabajan para nada.

"Sino puedes controlar el proceso, debes controlar el producto".