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domingo, 23 de febrero de 2020

¿La mejora continua mata la innovación?

Hola a Todos,
Hoy estuve pensando en esta pregunta, que es sumamente interesante:

¿La mejora continua mata la innovación?






Esta pregunta es retadora y tal vez difícil de responder.

Primero que nada tenemos que definir los 4 momentos de un proceso:

  1. Diseño del Proceso
  2. Puesta en Marcha
  3. Mejora Continua (Excelencia Operacional) = Lograr eficiencia y eficacia del proceso
  4. Innovación = alcanzar un nuevo objetivo
En los 3 primero puntos, el objetivo del proceso es el mismo, en el caso de la innovación el objetivo del proceso ha cambiado. Esta diferencia es vital. 

Si buscamos la definición de mejora en el diccionario, veremos que mejorar es "Hacer que una cosa sea mejor de lo que era".

La definición de innovación es "aquel cambio que introduce una novedad o varias".

Entonces, ambas son procesos de mejora, en donde el objetivo del proceso es diferente en cada una, pero implican muchas cosas diferentes:



Pero implican también muchas cosas en común:
  • Compromiso de la Dirección
  • Creatividad
  • Trabajo en equipo
  • Uso de tecnología disponible
  • Empoderamiento
  • Coaching y Mentoring
  • Foco en un objetivo
  • Una metodología a seguir para realizar el proceso de mejora
  • Tiempo para el personal
  • Recursos $$$
Por lo tanto, las empresas deben tener foco en ambos. Deben tener procesos de Mejora Continua y procesos de Innovación.


domingo, 27 de mayo de 2018

Planificación de Recursos de la Manufactura - MRP II - ¿La base de la calidad industrial?

Este fin de semana estuve conversando con un potencial Cliente sobre la importancia del MRP II - Manufacturing Resource Planning - Planificación de los Recursos de la Manufactura, para iniciar el viaje de implementación del Lean Manufacturing, pues el Heijunka (Planificación por Nivelación), elemento indispensable del LEAN,  se soporta en la planificación detallada y sincronizada de los diversos materiales y operaciones, lo cual es muy difícil ejecutar sin tener un sistema de global de planificación.

Si seguimos la lógica del PHVA, lo primero que debemos trabajar es en el proceso de Planificación, en forma muy profesional, antes de iniciar el proceso de Producción. Al final la producción será resultante del proceso de planificación, un proceso que debe cubrir tanto el largo plazo como el corto plazo.

Si no existe una buena planificación SIEMPRE tendremos problemas en la ejecución de la producción. 

El MRP II tiene 5 grandes planes, que cubren el largo plazo hasta el muy corto plazo. En cada plan participa un equipo de profesionales diferentes, con objetivos diferentes y entregables que son inputs para el siguiente plan.

Los 5 planes son los siguientes:

  1. Plan de Operaciones y Ventas - SOP (Sales and Operation Planning).
  2. Plan Agregado 
  3. Programación Maestra - MPS (Master Production Schedule)
  4. Programa de Requerimiento de Materiales - MRP (Material Requirement Planning).
  5. Programación Diaria
La mayoría de organizaciones tiene debilidades en la aplicación de estos 5 grandes planes que conforman el MRP II, y muchas sólo realizan formalmente la programación diaria.

Parafraseando a Kaoru Ishikawa, "la calidad empieza con la educación y termina con educación", por lo cual tenemos que educarnos sobre este tema, porque este tema es la "causa raíz" de muchos problemas en las plantas.

Existen 2 libros bases para comprender, reforzar y profundizar estos conceptos.

El primero de ellos, es de propiedad de la consultora Oliver Wight, una consultora norteamericana especializada en implementar estos conceptos. En este libro de MRP II se muestra, el rol del CEO,  la interacción del MRP2 con los diversos procesos claves de la organización: Marketing, Finanzas, TI, Distribución, Ingeniería y Compras, el rol de un usuario y la dificil labor de educar en este tema.



El segundo es el libro de Heizer & Render, Administración de Operaciones, un libro mucho más académico y que sienta las bases para comprender estos conceptos. Este libro es indispensable para comprender más sobre estos temas. En varios capítulos describen el MRP II y otros conceptos complementarios, inclusive control de calidad y gestión de inventarios.


En conclusión tenemos que revisar en nuestras organizaciones que tanto cumplimos el modelo del MRP II, un modelo de éxito para la Planificación de los Recursos de la Manufactura.

lunes, 30 de octubre de 2017

QC Story - Método de 7 pasos

Hoy estaba revisando luego de una clase, lo poco difundido que está el método de 7 pasos para la solución de problemas. ¿Cómo las empresas ejecutan sus mejoras, sólo basándose en percepciones?. Cómo esto es una preocupación para mi, procedo a compartirlo.

El método de 7 pasos fue definido por la JUSE: Union of Japanese Scientists and Engineers, este método tiene pasos fundamentales que garantizan, si se sigue correctamente, la solución del problema. Los pasos son los siguientes (con algún aporte o tips para lograr el éxito de cada paso):

1. Definir el Problema
  • Uso de Datos Históricos
  • Matrices de Priorización
  • KPIs
  • Es una declaración, con datos precisos vinculados a KPIs

2. Comprender el Problema.
  • Observar directamente, in-situ.
  • Estratificar el problema y comprenderlo a través del uso de múltiples herramientas estadísticas.
  • Situación Futura (A3) Este paso es la mejora hecha por Toyota, conocido como el método A3, se considera un paso más. El enfoque es que toda mejora debe contemplar cambios en el entorno antes de plantearse sus soluciones.

3. Analizar Causa Raíz

Se puede usar cualquiera de las siguientes herramientas:
  • Diagrama de Ishikawa
  • Diagrama de Arbol
  • 5 Porqués

4. Plan de Acción
  • Debemos realizarlo bajo el esquema 5W+2H
  • Plan de Gestión del Cambio

5. Verificar
  • En base a indicadores propuesto
  • Mostrar tendencias.
  • ¿Se logró la meta?

6. Estandarizar
  • Si funcionaron las mejoras, modificar los documentos normativos.
  • Obtener la infraestructura necesaria

7. Conclusión
  • Lecciones Aprendidas
  • Seguimiento de la Mejora (Responsable)
  • ¿Nuevo problema que surge luego de la mejora?

jueves, 4 de mayo de 2017

Principios del Aseguramiento de la Calidad


Desarrollando la última entrada del Blog, "Principios del Control de Calidad", nació el tema de hoy, que también fue preguntarme ¿cuales son los principios del Aseguramiento de la Calidad? y sobretodo, ¿cuales se aplican a la realidad peruana?.



1. Efecto Cascada
La calidad es sólo posible lograrla si esta en las mentes de los líderes. Sino es imposible. Lograr calidad se convierte en una tarea utópica sino nace de los líderes de la organización (la alta gerencia). Esto es el gran punto de partida, por el cual muchos sistemas de gestión no funcionan

2. Primero la Calidad
Una vez que esta en las mentes de los líderes, lograr que la calidad sea primero es fácil. La calidad del producto es una resultante de los diversos procesos de la organización, un tema que deben resolver los de "camisa y corbata".

3. Autocontrol de la Calidad del Producto y del Proceso
Tener un Área de Calidad que sea "policía" del proceso y del producto NO funciona. Es el mismo trabajador, el que fabrica el producto, el que realiza el servicio el que debe controlar su producto y su proceso, sin esperar que lo vigilen.

4. Estrategia, Estructura y Cultura
Para lograr una objetivo, uno desarrolla una estrategia, una estructura, pero muchas veces no piensa en desarrollar una nueva cultura. Aquí esta el gran pilar para lograr calidad, lograr una nueva cultura en la empresa enfocada en Calidad.

5. Mecanismos de Mejora Continua
La mejora continua es una palabra muy "manoseada" por muchos, pero muy poco aplicada a cabalidad por pocos.  Para lograr mejora continua debemos crear diversos foros y escenarios, donde participen diversas jerarquías, que tengan diversas metas. Por lo general, y esta es la gran falla, la mejora continua cae en el grupo de Gerentes, que al no empoderar, fallan radicalmente perdiendo multiples ideas de mejora. Mecanismo quiere decir formas de participación y tipos de meta: Círculo de Calidad, Evento Kaizen, Equipos Six Sigma, Comités de Gerencia, Minicompañias (glass wall management), grupos de mejora, sistemas de sugerencias y sobretodo Zonas 5S, entre otros.

6. Medir para Gestionar (Indicadores)
Aquí el gráfico de Kiyoshi Suzaki es sensacional. Sin medir y saber donde estamos, no vamos a lograr el objetivo.

7. Participación de los Trabajadores
Aquí es el principal cambio cultural a realizar., desde líderes que no piensan que las ideas de los demás son importantes, como de los mismo trabajadores que no luchan (en buena lid) porque la empresa cambie y mejore.

8. Análisis Causa Raíz
Con diversos líderes, he aprendido cada vez más de este principio, Analizar los problemas a profundidad sin buscar "culpables" es muy difícil. Requiere mucha humildad y valores en la persona. Se necesita también el conocimiento de herramientas de calidad y sobretodo de conocer "realmente" el proceso. Entender el proceso demora, y si es muy técnico más aún. Aquí los expertos técnicos son sumamente importantes, pero a veces también se cae en la paradoja de "no cuestionar al técnico" porque uno no conoce.

9. Relación Cliente - Proveedor (la magia de los procesos)

Si todos buscan satisfacer a sus clientes internos, la calidad se logra fácil. De esto se puede hablar por horas!!!

10. Benchmarking
Si bien hace años aprendí una frase "No temas a la competencia, teme tu propia incompetencia", siempre es bueno mirar que esta la competencia para ver que tan buenos somos.

11. Funciona lo simple y no lo complejo
Este tema es fundamental, sobre todo a nivel de estándares (escritos), lo simple siempre es lo mejor pero muchas personas les encanta complicar la vida definiendo estándares complejos y burocráticos.

12. Capacitación en Herramientas de Calidad
Aqui sólo recuerdo una frase que considero un mandamiento de la calidad "La calidad empieza con educación y termina con educación" - Kaouru Ishikawa.

Al aplicar estos principios la empresa debe incrementar su productividad de una forma directa.

miércoles, 28 de septiembre de 2016

Objetivos SMART

Una de las Técnicas que más crece en las empresas es la definición de Objetivos Estratégicos y su despliegue en cascada hacia los niveles inferiores sean como objetivos del proceso o como evaluación de desempeño de la persona.


Para que estos objetivos tengan un "sentido común" y sirvan a la Organización, deben ser SMART.  

SMART significa en el idioma Inglés: Inteligente. Y es así como deben ser nuestros objetivos. Deben tener Especificos (Specific), Medibles (Measureable), Alcanzables (Attainable), Relevantes (Relevant) y definidos en una Línea de Tiempo (Time Based).




Sin tener objetivos, y si los mismos no son SMART, es como salir de viaje por el mar y no tener una isla que alcanzar, pudiendo morir en el camino. Se necesitan objetivos que nos digan si estamos llendo de acuerdo a lo planificado o sinos hemos alejado, lo cual nos debe enfocar para tomar decisiones y enfocarnos en alcanzar nuestros objetivos y lograr incrementar la productividad.



domingo, 18 de septiembre de 2016

¿Qué es primero, Lean o Six Sigma?

Esta pregunta siempre me la realizan mis alumnos en las diferentes instituciones que doy clase.

Pero entendamos que es cada uno de ellos:

  • Lean es una filosofía, un sistema, un conjunto de herramientas donde no existe un actor principal ni un equipo élite, sino que cada persona es vital y fundamental para la empresa. Alineados a una gran visión y orientado a trabajar permanentemente el Kaizen van logrando grandes desafíos, mejorando la calidad, reduciendo el tiempo del ciclo, reduciendo los costos, mejorando la productividad, reduciendo los accidentes y logrando un super clima laboral. La gran base que describe TOYOTA que es el Respeto por la Gente es para muchos algo muy difícil de entender. LEAN es más que herramientas. Aqui es importante reconocer que TODO es posible de mejora y que TODOS deben participar para lograr la mejora y que debe ser realizada por en TODO momento. Las 3M del LEAN Muda, Muri y Mura nos obliga en enfocar nuestra visión en todas nuestras operaciones.



  • Six Sigma, es una metodología de solución de problemas, que toma como base la del QC Story  (Ruta de la Calidad) para luego modificar en la metodología de 5 pasos conocida como DMAIC. Aqui un grupo clave, de élite, sumamente capacitado en herramientas estadísticas resuelve problemas definidos por la Alta Gerencia (Master Black Belt). Estos problemas son resueltos a través de Proyectos de Alto Impacto Económico. 

Pero volvemos a la pregunta, ¿Cuál es primero?

Six Sigma es como un Francotirador en una guerra, cumplirá su papel de matar al "problema" más importante

Lean es una batalla, un conflicto armado masivo, en donde todos pelean dentro de una estrategia, muy motivados, muy alineados con su superior y capaces de manejar cualquier arma en lo posible para lograr Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral


¿Cuál es primero? Se necesita de ambos. A veces hay problemas muy difíciles de resolver (Francotirador), pero la mayoría se resuelven con la participación de todos.

Los desperdicios (MUDAs) no se vencen con un francotirador pues son multiples y están por todos lados. Para ganar la guerra necesitamos que participen Todos!!







martes, 3 de mayo de 2016

El Iceberg de la Mala Calidad - Reclamos de Clientes


Conforme pasan los años, uno puede identificar la necesidad de transmitir a todo el personal los conceptos básicos de la calidad, con fines que todo el personal de la Planta se enfoque en la visión de la empresa, y reconozca la labor de cada uno en los diferentes procesos para poder lograr la Calidad.

Uno de estos conceptos (esquemas de pensamiento), es el Iceberg de la Mala Calidad.


La punta del Iceberg, lo que vemos desde la superficie, desde el día a día, son las quejas de los clientes, muchas de ellas se convierten en devoluciones de productos. 



Pero en la parte inferior del iceberg encontramos muchos problemas internos, que muchas veces son filtrados por el proceso de control de calidad, pero a veces "se escapan" estos problemas y se convierten en quejas.






Se puede profundizar más sobre este tema, en el libro "El Coste de la Mala Calidad" de H. James Harrington. Este es un libro fácil de leer, y que con buenos tips nos permite enfocar más nuestro trabajo de Calidad.

 




domingo, 24 de enero de 2016

ISO 9001 y Lean Manufacturing ¿Son sinérgicos o antagónicos?

Uno de los temas de la semana que me hizo reflexionar mucho, y que también ha sido parte de mi vida profesional es el Sistema de Gestión de Calidad - ISO 9001, en sus diferentes versiones a lo largo del tiempo (1987, 1994, 2000, 2008 y ahora 2015).

Desde el año 2006 tuve la oportunidad de aprender, practicar e implementar diversas herramientas Lean, y lograr así construir poco a poco la gran meta de largo plazo que es el "fantasy dream" de alcanzar el LEAN como una cultura y sistema en la organización. El remedio que necesitan las Industrias Peruanas !!!


Pero que me frenó todos estos años, desde el 2006 a la fecha?? los Sistemas de Gestión de Calidad de las empresas, la cultura alrededor de los mismos y los certificadores.

Los motivos son varios, común denominador en la mayoría de empresas peruanas, motivados principalmente por los "Auditores Lideres" de los Entes Certificadores:
  1. Un sistema de control de documentos burocrático, donde la actualización de un documento es engorrosa y demora por lo menos una semana en el mejor de los casos.
  2. La falta de definición de lo que es valor para el Cliente, debido al paradigma que el Cliente debe consumir lo que vendemos.
  3. Un sistema paralelo de indicadores, uno para la ISO y su Auditoria (para que el Auditor no moleste) y otro para la Gerencia donde se mide el negocio y si es importante.
  4. Al documentar procesos, sólo se llega a nivel de interacción de áreas, pero no al detalle de lo que sería la 1era. regla del ADN de Toyota, que es el detalle que realiza el trabajador en el proceso
  5. Al documentar el proceso se documenta lo mínimo posible para que el Auditor "no nos ponga no conformidad", y como resultado nuestros documentos ISO son lo más lejano del "Trabajo Estandarizado" punto clave del Toyota Way!!!.
  6. La capacitación y entrenamiento es pobre, donde el plan de capacitación es mínimo porque se tiene el paradigma que "capacitar es un gasto".
  7. La gestión de conocimiento, para mantener y mejorar el know-how de la empresa es nula y no esta cubierta por la ISO. La sabiduría de la empresa y del proceso que manejas "asegura" tu continuidad en la empresa, por eso mejor es "no compartirla".
  8. Las auditorias externas son un "saludo a la bandera" como se dice en buen peruano. Esto quiere decir que las auditorias NO agregan valor y termina por alejar y desmotivar a las personas en temas de ISO 9001. Peculiarmente esto no se produce por los Gestores Internos de Calidad de la empresa, sino por los famosos "Auditores Externos" que debido a que saben muy poco de la tecnología que manejas día a día, sus NO Conformidades son tontas y no suman.
  9. La revisión por la dirección es semestral o anual. Lo que genera que las reuniones de gerencia donde se mide el negocio estén desvinculadas de la ISO, y que la misma revisión sea por cumplir.
  10. La mejora contínua realizada en la empresa no tiene mecanismos claros para hacer notar, porque el único camino es la Auditoria Interna y/o las Acciones Correctivas. Las mejoras en piso de planta y las mejoras a nivel gerencial NUNCA se visualizan en el Sistema de Gestión de Calidad.
  11. Los Documentos Normativos están publicados pero pocos lo siguen porque tienen más de 10 páginas y son aburridos, burocráticos y poco o nada visuales.
  12. El desvínculo que existe entre la ISO y el ERP de la empresa, y la actualización de ambos para adecuarse a la mejora continua.
Realmente para que los Sistemas de Calidad de las organizaciones apoyen el proceso de implementar un Sistema LEAN deben hacer una metamorfosis y entender los principios de la cultura LEAN, la "magia" de sus herramientas, el gran enfoque de lograr flujo (JIT)  y calidad a la primera (Jidoka)

martes, 24 de noviembre de 2015

¿Son el TPM y el TQM necesarios para el LEAN?

Hoy me preguntaba 3 cosas al desarrollar una clase que voy a dictar en estos días:

¿Qué tienen en común el TPM y TQM?
¿Por qué son necesarios para el LEAN?
¿Qué hace que sean tan indispensables?

Más que similitudes y diferencias, yo mencionaría que hay sinergias entre el TPM y el TQM.

Ambos sistemas nacen en Japón, a mediados de los 50's, como un producto de la experiencia (lecciones aprendidas) de lo acontecido en su desarrollo y crecimiento industrial.

Ambas tienen un alcance integral de la empresa. Todos los miembros, colaboradores y directivos deben estar involucrados.

El TPM es traducido en la mayoría de libros como Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total), pero yo me quedo con la traducción y aplicación de Nestlé que se acerca más al modelo japonés: Total Performance Management, cuya traducción sería Gestión Total de la Eficiencia (o gestión de todos los activos de la empresa).


El TQM es definido es su forma original como TQC - Total Quality Control por la JUSE en Japón. 

El enfoque del TQC es detallado en forma clara en el libro de Kouru Ishikawa, What Is Total Quality Control?: The Japanese Way (Business Management)

El TQC en su gran esencia, podemos mencionar que Todos en la empresa son responsables de la Calidad y que todos debemos contribuir con su mejora.

La sinergia de los 2 modelos son: la búsqueda de la perfección, implementación a nivel de grupos pequeños, y una clara apuesta por la educación, capacitación y entrenamiento del personal. Todo esto implica una clara apuesta por un modelo de cultura en la organización.


¿¿ Cómo podemos aplicar LEAN sin haber aplicado TQC y TPM??. 

Desde mi punto de vista es imposible. 
  • Mantener un JIT con máquinas poco fiables en términos de paradas, velocidad reducida y defectos es sumamente difícil.
  • Intentar hacer Jidoka sin tomar como base el TQC es partir de cero, es volver a inventar la rueda.
  • LEAN necesita de las culturas que se forman en la empresa al implementar TPM y TQC, para poder lograr así con facilidad la Cultura LEAN.

domingo, 22 de noviembre de 2015

Estandarización como elemento clave del LEAN Manufacturing

¿Qué pensamos cuando mencionamos la palabra estándar? 

Al hacer esta pregunta entre las personas que conozco en mi entorno laboral y académico, pude encontrar las siguientes respuestas:

  • Normas técnicas que permiten fabricar un producto.
  • Especificaciones de Producción.
  • Lo correcto que debemos producir.
  • Lo que usualmente podemos fabricar que al final se norma.
  • Un documento normativo de la empresa dentro del marco de la ISO.
Hay muchas definiciones de estándar, pero la mejor siempre es la más sencilla. 
  • "Es la mejor práctica definida y acordada hasta la fecha".


Bajo esta definición podemos englobar todas las definiciones de estándar. Básicamente un estándar es un acuerdo establecido la mayoría de las veces en forma de consenso. No significa que siempre va a se la vigente y la mejor. NO! Es sólo la mejor hasta ese momento, la que nos permite lograr la calidad al costo que necesitamos y dentro del plazo establecido.

Taichi Ohno, uno de los gurus de Toyota decia, "Donde no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora". Les confieso que al inicio, hace 10 años, cuando recién aprendia LEAN, me parecia obvio, pero ahora, cada día me doy cuendo lo maravillosa de esta frase.

Muchas empresas trabajan sin definición de estándares. Se basan en la experiencia de cada trabajador, en donde cada uno toma sus propias decisiones (cosa que en parte es bueno), pero cuando hay rotación y/o ausentismo se cae la calidad, porque cada uno quiere hacer lo mejor que sabe, pero no necesariamente es lo mejor para el proceso y por ende no es lo mejor para la empresa.


¿Cómo decirle a un trabajador que esta trabajando en forma incorrecta sino hay un estándar definido, aprobado, divulgado, entendido e implementado?

El más grave error de las empresas, es que los "estándares" se crean para "cumplir" con la ISO. Por lo cual tienen nivel de Sub Proceso en el mejor de los casos, y normándose lo mínimo necesario, y referenciando a actividades.

             Proceso => Sub Proceso => Actividades => Tareas = > Puntos (Pasos)

El secreto de Toyota consiste en estándarizar a nivel de Puntos (o pasos detallados de un proceso).







domingo, 6 de septiembre de 2015

Forma práctica para definir Tolerancias de Fabricación

Una de las preguntas clásicas de una persona que no domina mucho la estadística y sus beneficios de utilizarla es:  ¿Cómo defino mis tolerancias de fabricación?, con esta pregunta se quiere conocer como elaborar especificaciones (dimensionales por ejemplo).

Algunas veces esta pregunta se responder muy arbitrariamente y otras en base a una cantidad enorme de pruebas.

Vemos un ejemplo práctico:
Tenemos que definir las especificaciones del siguiente producto:
Lo primero a tener en consideración es la "voz de nuestro proceso". Basándonos en las condiciones actuales tomamos como mínimo 100 productos terminados que no presenten defectos y procedemos a realizar las mediciones respectivas, por ejemplo el diámetro interno "M", obviamente con un equipo que este calibrado.

Una vez que tenemos los 100 datos, procedemos a realizar una Prueba de Normalidad. ¿Por qué esta prueba? Para verificar si los datos que tenemos están dentro de una Distribución Normal.

La distribución normal es la distribución que más ocurre en una población de datos, y que cumple el siguiente modelo matemático:


Si cumple la prueba de normalidad, proceder con el cálculo de la Media de todo los datos (Promedio) y de la desviación estándar. Todo proceso se suele trabajar con las siguientes tolerancias:
  • Promedio (X)
  • Desviación Estándar (σ)
  • Tolerancia Menor (x-3σ)
  • Tolerancia Mayor (x+3σ)
Estas tolerancias nos garantizan que el 99.73% de los datos se encuentran entre estos 2 valores. Así podemos definir especificaciones de manera muy práctica, que, de acuerdo a cada caso, serán mejoradas en el tiempo a través de bastante trabajo estadístico.

No debemos confundir lo descrito con la capacidad del proceso ó límites de control. 



lunes, 24 de agosto de 2015

Lección de un Punto y Six Sigma: Reduciendo la Variación

El día de hoy en la oficina, al tratar de explicar la importancia de las lecciones de un punto a una persona de mi área, me vinó a mi mente el ejemplo del ADN de Toyota, cuya 1era regla se enfoca en trabajo altamente detallado.

Entender la frase "altamente detallado" es, para alguien que no es detallista ni observador, o que no ha pisado nunca una planta, muy difícil. 

La primera primera regla Toyota se enfoca en las posibilidades para realizar una actividad y las consecuencias naturales de las misma que es la variación que algunas veces genera defectos.

Veamos el ejemplo de colocar las llantas en una línea de producción: 

Analizando las posibilidades en que puede realizar un trabajador esta tarea serían las siguientes:
Supongamos que la llanta es de 4 pernos, tal y cual sale en el dibujo de líneas arriba.
Ahora si analizamos todas las posibilidades de instalar los 4 pernos notaríamos que existe claramente la variación. Veamos, si empezamos por el primer perno se formaría las siguientes 06 combinaciones:

Si repetimos lo mismos empezando por el resto de pernos veríamos que se forman 24 combinaciones, todas con potenciales tiempos estándar y algunas de ellas generando problemas de calidad (al empernar 2 pernos seguidos de una llanta). Estas posibilidades nos dan variación que se eliminan con la Lección de un Punto.

¿Qué es una Lección de un Punto?: una única secuencia: Perno 1, Perno 3, Perno 2, Perno 4; que nos genera la calidad esperada, en el menor tiempo y sin accidentes, logrando una variación mínima en el proceso.





jueves, 20 de agosto de 2015

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:


Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:
  • Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
  • Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
  • Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
  • Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
  • Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad


sábado, 11 de julio de 2015

Ciclo SDCA y PDCA - Control (Sostenimiento) y Mejora de la Calidad

Preparando unas diapositivas para una clase, me dió la iniciativa de compartirles la importancia de reconocer la aplicación del ciclo de Deming, tanto para el mantenimiento de un estándar como para la mejora del mismo.


Nuestras actividades "rutinarias" deben estandarizarse (estándar=el mejor método conocido hasta el momento) para que cualquier imprevisto sea corregido. Si no es posible seguir el estándar se debe iniciar el ciclo de mejora. Luego vuelve a iniciar el ciclo del SDCA (sostener/controlar/mantener la mejora).

miércoles, 8 de julio de 2015

Videos sobre 5S y Lean Office

Hola, les comparto unos seminarios web que dicté en el Instituto de la Calidad de la PUCP.

Las 5Ss:


Lean Office:


Velocidad - Teoría de Restricciones, Lean Manufacturing y Six Sigma

Hola a Todos!
Por fin encontré en Perú uno de los libros que hacia mucho tiempo quería conseguirlo pero no lo tenían las librerías especializadas. El libro es VELOCIDAD de Jeff Cox y los consultores del Instituto Goldratt: Dee J. y Suzan Bergland.


Este libro esta hecho por el mismo Instituto fundado por el creador de la Teoría de Restriciones (TOC por sus siglas en Inglés) que es el Dr. Eliyahu M Goldratt.  Este instituto tiene la siguiente página web: http://www.tocico.org/ 

Si bien el libro es del 2009, a través de este se puede entender como el Lean Manufacturing, el Six Sigma y la Teoría de Restricciones (TOC) interactúan como un proceso de Mejora Continua. 


Lo podemos encontrar en varios idiomas, lo que nos transmite una percepción de lo que podemos aprender y aplicar de este libro.

                


Si bien el libro es una novela acerca de lo que sucede en una industria de resinas, a través de la lectura y ejemplos simples sobre los eventos que vive Amy Cieolara, a raiz que su empresa ha sido comprada por otra empresa más grande, podemos entender la importancia del Lean, del Six Sigma y del TOC; y sobre todo ver su interacción e importancia de su aplicación.

Este libro tiene el mismo estilo que su predecesor, "La Meta" (The Goal), una novela que explica la Teoría de Restricciones. Ambos se leen fácilmente, pero es necesario leerlo y volver a leerlo para romper nuestros paradigmas y aplicar los principios que ahí figuran.




jueves, 14 de mayo de 2015

Solución de Problemas - Fraccionando los problemas en pequeñas partes.

Hoy tengo un tema interesante que transmitir: Cuando se producen "errores tras errores" en los diferentes centro de trabajo, en forma de cadena y/o efecto dominó (aunque no necesariamente uno genera el otro), cuando pasan fallas así, te lleva a pensar, a dudar de todos los procesos y de todas las personas, pero cuando lo analizas con la "cabeza fría" descubre que si bien un problema se comprende de sub-causas, muchas son comunes y un problema "grande" se puede solucionar con bastantes soluciones pequeñas, no costosas, que solucionan el 90% o 100% del problema.

En el siguiente gráfico se puede observar mejor la idea:


Si bien cada solución pequeña tiene ventajas y desventajas como dice el gráfico, las soluciones se pueden asignar a varios responsable, los cuales no van a sentir una gran carga de trabajo al cumplir con estas tareas y la sumatoria del todo facilitará la resolución del problema.

Otro dato interesante, ya cuando estas en este mundo de la calidad y la mejora continua, es que uno debe diferenciar entre "percepción" y/o el famoso "me parece / sé que es así" con datos precisos o hechos irrefutables del problema. 

A veces las soluciones propuestas "rompen nuestros paradigmas", y uno que esta encargado de conducir la mejora siente un freno, que las personas no crean en nuevas propuestas.


Con respecto a este tema, encontré vía Twitter una imagen perfecta del papel del Líder LEAN en los procesos de mejora, la cual les comparto.





jueves, 19 de febrero de 2015

Libros (ebooks) sobre Lean Manufacturing

Para los que quieren profundizar en LEAN, deben tener la misma inquietud que yo tenía hace algunos años cuando revisaba el Internet. ¿Cuál libro leer y para que tema específico del LEAN?


Cuando uno revisa el google puede encontrar una cantidad de libros abundantes sobre LEAN, pero cual leer primero? Cómo sé cuales son fundamentales? En cual puedo encontrar tips? En cual me dicen como implementarlo? En cuál salen herramientas?




Hace algunos días me llegó este gráfico por el twitter, el cual procedo a compartirlo, pues es de una página web muy confiable, que nos ilustra claramente que leer y para que.