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jueves, 31 de enero de 2019

domingo, 27 de mayo de 2018

Planificación de Recursos de la Manufactura - MRP II - ¿La base de la calidad industrial?

Este fin de semana estuve conversando con un potencial Cliente sobre la importancia del MRP II - Manufacturing Resource Planning - Planificación de los Recursos de la Manufactura, para iniciar el viaje de implementación del Lean Manufacturing, pues el Heijunka (Planificación por Nivelación), elemento indispensable del LEAN,  se soporta en la planificación detallada y sincronizada de los diversos materiales y operaciones, lo cual es muy difícil ejecutar sin tener un sistema de global de planificación.

Si seguimos la lógica del PHVA, lo primero que debemos trabajar es en el proceso de Planificación, en forma muy profesional, antes de iniciar el proceso de Producción. Al final la producción será resultante del proceso de planificación, un proceso que debe cubrir tanto el largo plazo como el corto plazo.

Si no existe una buena planificación SIEMPRE tendremos problemas en la ejecución de la producción. 

El MRP II tiene 5 grandes planes, que cubren el largo plazo hasta el muy corto plazo. En cada plan participa un equipo de profesionales diferentes, con objetivos diferentes y entregables que son inputs para el siguiente plan.

Los 5 planes son los siguientes:

  1. Plan de Operaciones y Ventas - SOP (Sales and Operation Planning).
  2. Plan Agregado 
  3. Programación Maestra - MPS (Master Production Schedule)
  4. Programa de Requerimiento de Materiales - MRP (Material Requirement Planning).
  5. Programación Diaria
La mayoría de organizaciones tiene debilidades en la aplicación de estos 5 grandes planes que conforman el MRP II, y muchas sólo realizan formalmente la programación diaria.

Parafraseando a Kaoru Ishikawa, "la calidad empieza con la educación y termina con educación", por lo cual tenemos que educarnos sobre este tema, porque este tema es la "causa raíz" de muchos problemas en las plantas.

Existen 2 libros bases para comprender, reforzar y profundizar estos conceptos.

El primero de ellos, es de propiedad de la consultora Oliver Wight, una consultora norteamericana especializada en implementar estos conceptos. En este libro de MRP II se muestra, el rol del CEO,  la interacción del MRP2 con los diversos procesos claves de la organización: Marketing, Finanzas, TI, Distribución, Ingeniería y Compras, el rol de un usuario y la dificil labor de educar en este tema.



El segundo es el libro de Heizer & Render, Administración de Operaciones, un libro mucho más académico y que sienta las bases para comprender estos conceptos. Este libro es indispensable para comprender más sobre estos temas. En varios capítulos describen el MRP II y otros conceptos complementarios, inclusive control de calidad y gestión de inventarios.


En conclusión tenemos que revisar en nuestras organizaciones que tanto cumplimos el modelo del MRP II, un modelo de éxito para la Planificación de los Recursos de la Manufactura.

miércoles, 23 de noviembre de 2016

Modelo de Aseguramiento de Calidad en un Proceso Productivo

Una de las mayores dificultades que tienen las Industrias, y sobre todos los líderes de calidad en cada Planta es definir que deben de controlar y asegurar en el proceso de producción, y cual es el esquema a seguir para poder "garantizar" estas actividades.

Si nos enfocamos y concentramos en el proceso productivo solamente, y no en las actividades previas tales como las actividades desarrolladas por Investigación & Desarrollo (definición de especificaciones y parámetros del proceso) los controles de calidad de la materia prima y a Proveedores; podemos definir los siguientes elementos del Aseguramiento de la Calidad dentro del proceso productivo, basadas en soportar el Autocontrol (control de calidad realizado por la misma persona que produce).





Veamos que comprende brevemente cada uno:

  1. Inspección del Proceso: verificar que se cumpla la secuencia de producción, y las condiciones del proceso.
  2. Manual de Autocontrol y Troubleshooting: es una guía para ejecutar el autocontrol (control de calidad por Producción) y una ayuda rápida para solucionar los principales defectos.
  3. Plan de Calidad: características a controlar en el proceso, respondiendo las 5W1H.
  4. Confiabilidad Analítica, que esta enfocado en cumplir las pruebas de reproducibilidad, repetibilidad de las inspecciones y revisar la exactitud y precisión de los equipos, entre otras cosas.
  5. Control Estadístico del Proceso, llevar una carta de control estadístico que genere un control dinámico de los procesos.
  6. Calidad a la Primera: el gran indicador de calidad del proceso.Productos 100% conformes resultantes del proceso.
  7. Eficacia de Inspección, llevar una relación de las inspecciones (sobre todo atributos) que pueden generar desviaciones (falla en la inspección)
  8. Producto No Conforme: clásico esquema de la ISO 9001.
  9. Muestreo de Aceptación, revisar los AQLs, tipos de muestreo, tipos de defectos, y riesgos del productor y del consumidor.
  10. AMEF  (FMEA): riesgos de cada proceso enfocados en Calidad, definiendo y priorizando la mejora a realizar.
  11. Lección de un Punto: compartir lecciones aprendidas y sostener la calidad.

Esto no descarta las actividades de soporte como el cumplimiento del perfil del puesto, la capacitación técnica del proceso, la estandarización y el soporte para realizar las actividades de Producción respectivas.

Este modelo, donde se combina control con aseguramiento, incrementa directamente la productividad.

martes, 20 de septiembre de 2016

5S como mecanismo de Mejora de los Tiempos Estándar y la Reducción de Accidentes

A veces cuando hablamos de incidentes en las Planta Industriales, las personas no lo asocian muchas veces a temas de 5S, sino como una mala práctica debido a un acto o condición insegura.



Las empresas que tienen implementados programas de 5S pero no los vinculan a la mejora de sus tiempos estándares de producción o a una significativa reducción de actos inseguros o condiciones inseguras es que no esta aplicando las 5S como debe ser.


Las 5S se confunde muchas veces como sólo limpieza, como moda inicial de un proceso de mejora pero no es valorada en su profundidad. Debe ser valorada como es, una gran herramienta para reducir desperdicios de movimiento de personas y de transporte de materiales, debe ayudar a identificar (exhibir) inventarios y reducir defectos.


Las 5S son el mejor método para incrementar la productividad en todos los puestos de trabajo.


domingo, 18 de septiembre de 2016

AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla como base de la Mejora Continua

Dentro del marco del LEAN, para realizar la mejora continua, desde mi punto de vista tenemos 2 caminos: Seguir el VSM - Value Stream Mapping o Implementar un AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla. Son 2 caminos, uno que será el camino principal y otro que será un atajo para mejorar la calidad a la primera de mi proceso, pero que mucho antes que el final se unirá al VSM.


Dentro del marco de la Norma ISO 9001, le pasa a muchas empresas que a pesar de tener sus "Procesos" certificados no son tan rentables y siguen teniendo los mismos problemas que tenían antes de certificarse. Así, dentro de las empresas el personal cae en discusiones y preguntas como ¿cómo detecto una acción correctiva? ¿de donde obtengo una acción preventiva?.

EL AMEF, o FMEA en inglés, es una metodología para visualizar y definir TODAS las posibilidades como nuestros procesos pueden fallar y así "prevenir" los efectos no esperados (defectos). 

Las empresas que no aplican AMEF / FMEA, piensa que los defectos son cosas de suerte, que no es posible adivinar el futuro, son reactivas, tienen la mentalidad de Falla => Actividad de Mejora (si es que la realizan).


Averiguar como se puede comportar nuestro proceso no es cosa de magia sino de tecnología, y esa tecnología es el AMEF. Esta técnica nos define la prioridad para tomar acción, sobre TODAS las posibilidades de falla de mi proceso, lo que resta después es trabajar por eliminarlas o reducirlas.







sábado, 28 de mayo de 2016

Estrategia, Estructura y Cultura - Elementos Claves para lograr alcanzar la Visión

La visión de una empresa es el norte, el camino a seguir. 



Es el camino para llegar a ella, es la ruta que debe seguir la mejora continua.

Para lograr su visión, las empresas se deben enfocar en definir estrategias, la misma que es bien definida por Michael Porter


Estas estrategias tienen como respaldo nuevas estructuras, las mismas que se basan en modificar o crear, o eliminar procesos de la organización.

Pero existe un elemento, un gran concepto, una gran realidad en las organizaciones: La Cultura. 

La cultura de una organización debe cambiar para alcanzar la visión. Si no cambia la cultura, el cambio de estructuras no se consolidará, y sino se consolida esto, no se logrará la implementar la estrategia y por lo tanto no se logrará alcanzar la visión.

Entonces el secreto para alcanzar la visión estará en que tipo de cultura tenemos actualmente y que características debe tener nuestra nueva cultura de modo que sea el factor de éxito para lograr la visión.

martes, 3 de mayo de 2016

El Iceberg de la Mala Calidad - Reclamos de Clientes


Conforme pasan los años, uno puede identificar la necesidad de transmitir a todo el personal los conceptos básicos de la calidad, con fines que todo el personal de la Planta se enfoque en la visión de la empresa, y reconozca la labor de cada uno en los diferentes procesos para poder lograr la Calidad.

Uno de estos conceptos (esquemas de pensamiento), es el Iceberg de la Mala Calidad.


La punta del Iceberg, lo que vemos desde la superficie, desde el día a día, son las quejas de los clientes, muchas de ellas se convierten en devoluciones de productos. 



Pero en la parte inferior del iceberg encontramos muchos problemas internos, que muchas veces son filtrados por el proceso de control de calidad, pero a veces "se escapan" estos problemas y se convierten en quejas.






Se puede profundizar más sobre este tema, en el libro "El Coste de la Mala Calidad" de H. James Harrington. Este es un libro fácil de leer, y que con buenos tips nos permite enfocar más nuestro trabajo de Calidad.

 




jueves, 28 de abril de 2016

Historia de la Industria en el Perú - Planta de Ford en el Perú

Aquí un poquito de la historia industrial en el Perú.
Dicen que todo tiempo pasado es mejor. Pensar que se llegó a ensamblar vehículos en el Perú.




Imágenes de la Revista Caretas - Edición 2423

martes, 24 de noviembre de 2015

¿Son el TPM y el TQM necesarios para el LEAN?

Hoy me preguntaba 3 cosas al desarrollar una clase que voy a dictar en estos días:

¿Qué tienen en común el TPM y TQM?
¿Por qué son necesarios para el LEAN?
¿Qué hace que sean tan indispensables?

Más que similitudes y diferencias, yo mencionaría que hay sinergias entre el TPM y el TQM.

Ambos sistemas nacen en Japón, a mediados de los 50's, como un producto de la experiencia (lecciones aprendidas) de lo acontecido en su desarrollo y crecimiento industrial.

Ambas tienen un alcance integral de la empresa. Todos los miembros, colaboradores y directivos deben estar involucrados.

El TPM es traducido en la mayoría de libros como Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total), pero yo me quedo con la traducción y aplicación de Nestlé que se acerca más al modelo japonés: Total Performance Management, cuya traducción sería Gestión Total de la Eficiencia (o gestión de todos los activos de la empresa).


El TQM es definido es su forma original como TQC - Total Quality Control por la JUSE en Japón. 

El enfoque del TQC es detallado en forma clara en el libro de Kouru Ishikawa, What Is Total Quality Control?: The Japanese Way (Business Management)

El TQC en su gran esencia, podemos mencionar que Todos en la empresa son responsables de la Calidad y que todos debemos contribuir con su mejora.

La sinergia de los 2 modelos son: la búsqueda de la perfección, implementación a nivel de grupos pequeños, y una clara apuesta por la educación, capacitación y entrenamiento del personal. Todo esto implica una clara apuesta por un modelo de cultura en la organización.


¿¿ Cómo podemos aplicar LEAN sin haber aplicado TQC y TPM??. 

Desde mi punto de vista es imposible. 
  • Mantener un JIT con máquinas poco fiables en términos de paradas, velocidad reducida y defectos es sumamente difícil.
  • Intentar hacer Jidoka sin tomar como base el TQC es partir de cero, es volver a inventar la rueda.
  • LEAN necesita de las culturas que se forman en la empresa al implementar TPM y TQC, para poder lograr así con facilidad la Cultura LEAN.

domingo, 22 de noviembre de 2015

Estandarización como elemento clave del LEAN Manufacturing

¿Qué pensamos cuando mencionamos la palabra estándar? 

Al hacer esta pregunta entre las personas que conozco en mi entorno laboral y académico, pude encontrar las siguientes respuestas:

  • Normas técnicas que permiten fabricar un producto.
  • Especificaciones de Producción.
  • Lo correcto que debemos producir.
  • Lo que usualmente podemos fabricar que al final se norma.
  • Un documento normativo de la empresa dentro del marco de la ISO.
Hay muchas definiciones de estándar, pero la mejor siempre es la más sencilla. 
  • "Es la mejor práctica definida y acordada hasta la fecha".


Bajo esta definición podemos englobar todas las definiciones de estándar. Básicamente un estándar es un acuerdo establecido la mayoría de las veces en forma de consenso. No significa que siempre va a se la vigente y la mejor. NO! Es sólo la mejor hasta ese momento, la que nos permite lograr la calidad al costo que necesitamos y dentro del plazo establecido.

Taichi Ohno, uno de los gurus de Toyota decia, "Donde no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora". Les confieso que al inicio, hace 10 años, cuando recién aprendia LEAN, me parecia obvio, pero ahora, cada día me doy cuendo lo maravillosa de esta frase.

Muchas empresas trabajan sin definición de estándares. Se basan en la experiencia de cada trabajador, en donde cada uno toma sus propias decisiones (cosa que en parte es bueno), pero cuando hay rotación y/o ausentismo se cae la calidad, porque cada uno quiere hacer lo mejor que sabe, pero no necesariamente es lo mejor para el proceso y por ende no es lo mejor para la empresa.


¿Cómo decirle a un trabajador que esta trabajando en forma incorrecta sino hay un estándar definido, aprobado, divulgado, entendido e implementado?

El más grave error de las empresas, es que los "estándares" se crean para "cumplir" con la ISO. Por lo cual tienen nivel de Sub Proceso en el mejor de los casos, y normándose lo mínimo necesario, y referenciando a actividades.

             Proceso => Sub Proceso => Actividades => Tareas = > Puntos (Pasos)

El secreto de Toyota consiste en estándarizar a nivel de Puntos (o pasos detallados de un proceso).







domingo, 6 de septiembre de 2015

Forma práctica para definir Tolerancias de Fabricación

Una de las preguntas clásicas de una persona que no domina mucho la estadística y sus beneficios de utilizarla es:  ¿Cómo defino mis tolerancias de fabricación?, con esta pregunta se quiere conocer como elaborar especificaciones (dimensionales por ejemplo).

Algunas veces esta pregunta se responder muy arbitrariamente y otras en base a una cantidad enorme de pruebas.

Vemos un ejemplo práctico:
Tenemos que definir las especificaciones del siguiente producto:
Lo primero a tener en consideración es la "voz de nuestro proceso". Basándonos en las condiciones actuales tomamos como mínimo 100 productos terminados que no presenten defectos y procedemos a realizar las mediciones respectivas, por ejemplo el diámetro interno "M", obviamente con un equipo que este calibrado.

Una vez que tenemos los 100 datos, procedemos a realizar una Prueba de Normalidad. ¿Por qué esta prueba? Para verificar si los datos que tenemos están dentro de una Distribución Normal.

La distribución normal es la distribución que más ocurre en una población de datos, y que cumple el siguiente modelo matemático:


Si cumple la prueba de normalidad, proceder con el cálculo de la Media de todo los datos (Promedio) y de la desviación estándar. Todo proceso se suele trabajar con las siguientes tolerancias:
  • Promedio (X)
  • Desviación Estándar (σ)
  • Tolerancia Menor (x-3σ)
  • Tolerancia Mayor (x+3σ)
Estas tolerancias nos garantizan que el 99.73% de los datos se encuentran entre estos 2 valores. Así podemos definir especificaciones de manera muy práctica, que, de acuerdo a cada caso, serán mejoradas en el tiempo a través de bastante trabajo estadístico.

No debemos confundir lo descrito con la capacidad del proceso ó límites de control. 



jueves, 20 de agosto de 2015

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:


Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:
  • Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
  • Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
  • Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
  • Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
  • Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad


sábado, 11 de julio de 2015

Ciclo SDCA y PDCA - Control (Sostenimiento) y Mejora de la Calidad

Preparando unas diapositivas para una clase, me dió la iniciativa de compartirles la importancia de reconocer la aplicación del ciclo de Deming, tanto para el mantenimiento de un estándar como para la mejora del mismo.


Nuestras actividades "rutinarias" deben estandarizarse (estándar=el mejor método conocido hasta el momento) para que cualquier imprevisto sea corregido. Si no es posible seguir el estándar se debe iniciar el ciclo de mejora. Luego vuelve a iniciar el ciclo del SDCA (sostener/controlar/mantener la mejora).

jueves, 14 de mayo de 2015

Solución de Problemas - Fraccionando los problemas en pequeñas partes.

Hoy tengo un tema interesante que transmitir: Cuando se producen "errores tras errores" en los diferentes centro de trabajo, en forma de cadena y/o efecto dominó (aunque no necesariamente uno genera el otro), cuando pasan fallas así, te lleva a pensar, a dudar de todos los procesos y de todas las personas, pero cuando lo analizas con la "cabeza fría" descubre que si bien un problema se comprende de sub-causas, muchas son comunes y un problema "grande" se puede solucionar con bastantes soluciones pequeñas, no costosas, que solucionan el 90% o 100% del problema.

En el siguiente gráfico se puede observar mejor la idea:


Si bien cada solución pequeña tiene ventajas y desventajas como dice el gráfico, las soluciones se pueden asignar a varios responsable, los cuales no van a sentir una gran carga de trabajo al cumplir con estas tareas y la sumatoria del todo facilitará la resolución del problema.

Otro dato interesante, ya cuando estas en este mundo de la calidad y la mejora continua, es que uno debe diferenciar entre "percepción" y/o el famoso "me parece / sé que es así" con datos precisos o hechos irrefutables del problema. 

A veces las soluciones propuestas "rompen nuestros paradigmas", y uno que esta encargado de conducir la mejora siente un freno, que las personas no crean en nuevas propuestas.


Con respecto a este tema, encontré vía Twitter una imagen perfecta del papel del Líder LEAN en los procesos de mejora, la cual les comparto.





lunes, 12 de enero de 2015

Key Performance Indicators - KPI en LEAN

La magia del enfoque de procesos permite a cada Dueño de Proceso enfocarse en mejorar el mismo. Pero como enfocar la mejora? A través de los KPI - Key Performance Indicators. Una pregunta común que me hacen varias personas y que me hacía yo hace muchos años era ¿qué tipo de indicadores podemos diferenciar/reconocer en un proceso?

La respuesta: PCCESM - Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral; o por sus iniciales en inglés PQCDSM - Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety y Morale. Algunas empresas cambian la palabra Costo por Inventario, lo cual es válido, porque el inventario es costo.


Estos deben estar enfocados con el Balance Score Card - BSC de la empresa, y desplegados a los grupos de trabajo bajo un enfoque de gestión visual. La información debe ser compartida para lograr la participación de todos.


domingo, 24 de agosto de 2014

Demanda y Capacidad de Planta en Lean (Heijunka)

Uno de los grandes componentes del Lean es la Nivelación de la Producción (Heijunka) de acuerdo a la Demanda. Para todos los que vemos día a día lo difícil que es adecuar la producción a la demanda mensual entendemos que este es un punto crítico en el Lean.


La primera ventaja es que al mantener la misma cantidad de producción mensual (plan agregado) casi constante, podemos mantener la misma fuerza laboral, esto implica compromiso, capacitación, entrenamiento, investigación, experiencia en el proceso, pocos problemas por curva de aprendizaje, entre otros.
La segunda ventaja es que nuestras máquinas siempre están en funcionamiento. La capacidad real de la planta es muy cercana a la capacidad instalada. 

Al no tener "picos" de demanda, no voy a tener horas extras, no tengo apuros "muri", falta de planificación "muras", ni una planta parada, lo que me conduce a no tener "mudas".


 Pero la producción es nivelada a nivel del Plan Agregado, pero a nivel del Plan Maestro de Producción (PMP) y MRP implica una variación diaria, donde el protagonista debe ser el SMED para poder cumplir MRP en un nivel inicial de implementación del Lean.















sábado, 7 de junio de 2014

Industria Peruana - Calidad, Esfuerzo y Creatividad

Hoy, aquí en mi casa, desarrollando un curso que voy a dar en los próximos días, encontré en Google las imágenes de estas estampillas, que me hizo sentir muy orgullo de mi país y del esfuerzo que muchas personas, entre profesionales, técnicos y personal operario, han realizado y siguen realizando a lo largo de estos años.

 



Quiero, a través de este humilde blog, reconocer el esfuerzo de muchas organizaciones enfocadas directa e indirectamente con la Industria Peruana.
Primero, reconocer a la SNI - Sociedad Nacional de Industria por la pasión y la terquedad que tiene en querer lograr el desarrollo y la consolidación de la Industria Peruana.


Reconocer al SENATI por el gran trabajo de todos estos años en la formación de Técnicos, sin los cuales la Industria Peruana no sería  lo que es actualmente. He tenido la oportunidad y la suerte de aprender muchos temas de varios técnicos formados en SENATI, que demostraban conocimiento, entrega y entusiasmo en su trabajo.

Reconocer el esfuerzo del CONCYTEC, en dar las posibilidades a todos nuestros cientificos, para desarrollar sus proyectos.




Y por último, quería reconocer al gran esfuerzo, que con gran pasión, y con un enfoque de sembrar para el mañana, realiza el Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú, del cual tengo el honor de ser Docente.


jueves, 31 de enero de 2013

Poka Yokes - Evitar ó Alertar Errores

En mi vida profesional, sobretodo en el trabajo que actualmente me desempeño, los errores que comete o puede cometer un trabajador muchas veces parecen mínimos ú obvios, y pensamos que "es imposible que no se den cuenta", pero ocurren, generando fallas pequeñas, mínimas en mi caso, pero que generan una gran insatisfacción de los Clientes. Lotes con defectos mínimos, pero con defectos al fin y al cabo.

A pesar de tener estándares de trabajo, trabajadores que ya están calificados en el proceso que realizan, máquinas confiables de cierto modo, surgen los defectos como consecuencia de los errores que comenten los seres humanos ó las máquinas. Estos errores a veces suceden por:
  • Equivocaciones por no seguir los estándares
  • Equivocaciones por aplicar mal los estándares
  • Olvido de las actividades que tienen que realizar.
  • Falta de atención: por cansancio, por similitud de los trabajos,
  • Se "brincan" los estándares en forma premeditada pensando que no son importantes.
Para todo esto, el Ing. Industrial Japonés Shigeo Shingo, en su libro: A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed), propone y define el concepto de Poka Yoke.

 

Poka Yoke es una "palabra" japonesa que significa "a prueba de errores". El objetivo de este concepto es que se reconoce que los Seres Humanos siempre nos vamos a equivocar, con lo cual siempre tendremos defectos. El sueño del "Cero Defectos" es el gran objetivo de este concepto.

Los errores van a darse, pero debemos buscar formas de "evitar" que sucedan ó "aletar" que sucedan.


Donde, desde mi punto de vista,  la dificultad de este concepto radica en que se necesita entender como nacen los defectos en el proceso de uno, en base a mucha observación, análisis y controles y luego "pensar", en equipo de trabajo, como "evitamos" ó "alertamos" este defecto, luego aplicarlo y esperar que funcione como pensamos. La dificultad ocurre por ser nuevamente un tema de personas y liderazgo en la empresa.

Si bien parece díficil, desde mi punto de vista, es una de las mejores herramientas para mejorar la calidad, lograr el jidoka en las máquinas y ser rápidos y confiables en nuestros plazos de entrega.