Planificación de Recursos de la Manufactura - MRP II - ¿La base de la calidad industrial?

Este fin de semana estuve conversando con un potencial Cliente sobre la importancia del MRP II - Manufacturing Resource Planning - Planificación de los Recursos de la Manufactura, para iniciar el viaje de implementación del Lean Manufacturing, pues el Heijunka (Planificación por Nivelación), elemento indispensable del LEAN,  se soporta en la planificación detallada y sincronizada de los diversos materiales y operaciones, lo cual es muy difícil ejecutar sin tener un sistema de global de planificación.

Si seguimos la lógica del PHVA, lo primero que debemos trabajar es en el proceso de Planificación, en forma muy profesional, antes de iniciar el proceso de Producción. Al final la producción será resultante del proceso de planificación, un proceso que debe cubrir tanto el largo plazo como el corto plazo.

Si no existe una buena planificación SIEMPRE tendremos problemas en la ejecución de la producción. 

El MRP II tiene 5 grandes planes, que cubren el largo plazo hasta el muy corto plazo. En cada plan participa un equipo de profesionales diferentes, con objetivos diferentes y entregables que son inputs para el siguiente plan.

Los 5 planes son los siguientes:

1. Plan de Operaciones y Ventas - SOP (Sales and Operation Planning).
2. Plan Agregado 
3. Programación Maestra - MPS (Master Production Schedule)
4. Programa de Requerimiento de Materiales - MRP (Material Requirement Planning).
5. Programación Diaria

La mayoría de organizaciones tiene debilidades en la aplicación de estos 5 grandes planes que conforman el MRP II, y muchas sólo realizan formalmente la programación diaria.

Parafraseando a Kaoru Ishikawa, "la calidad empieza con la educación y termina con educación", por lo cual tenemos que educarnos sobre este tema, porque este tema es la "causa raíz" de muchos problemas en las plantas.

Existen 2 libros bases para comprender, reforzar y profundizar estos conceptos.

El primero de ellos, es de propiedad de la consultora Oliver Wight, una consultora norteamericana especializada en implementar estos conceptos. En este libro de MRP II se muestra, el rol del CEO,  la interacción del MRP2 con los diversos procesos claves de la organización: Marketing, Finanzas, TI, Distribución, Ingeniería y Compras, el rol de un usuario y la dificil labor de educar en este tema.

El segundo es el libro de Heizer & Render, Administración de Operaciones, un libro mucho más académico y que sienta las bases para comprender estos conceptos. Este libro es indispensable para comprender más sobre estos temas. En varios capítulos describen el MRP II y otros conceptos complementarios, inclusive control de calidad y gestión de inventarios.

En conclusión tenemos que revisar en nuestras organizaciones que tanto cumplimos el modelo del MRP II, un modelo de éxito para la Planificación de los Recursos de la Manufactura.

Enfoque Sistemático y los Procesos en una Organización

Hoy tuve la oportunidad, en las clases que dicto, de explicar una de las bases de la calidad que es la interacción de procesos a través de un enfoque sistemático.

La naturaleza sabia como siempre nos da el concepto claro como diversos procesos con objetivos específicos interactúan y forma un sistema. Veamos el ejemplo del Sistema respiratorio: La traquea es un proceso con un objetivo especifico "prevenir asfixias y fallos respiratorios por la presencia de objetos", que al interactuar con las fosas nasales y los pulmones, bajo un "pensamiento sistemático" forma el sistema respiratorio, que tiene un gran objetivo, "suministrar oxigeno a la sangre y retirar de nuestro organismo dióxido de carbono".

Igualmente el sistema respiratorio interacciona con el sistema circulatorio, que ya interacciono con el sistema digestivo, y a esta interacción de sistemas le llamamos cuerpo humano.

Ahora veamos el caso de una organización industrial. Existe un proceso de Planeamiento de Producción, que tiene un objetivo específico: "definir que producimos, cuanto y cuando lo producimos", pero que sino trabajamos con un enfoque sistemático, en conjunto con el proceso de ventas, el proceso de compra de materiales, el proceso de producción y el procesos de materiales, se generan muchos problemas. En otras palabras, cada proceso puede tener un objetivo, pero estos objetivos deben estar alineados bajo un enfoque sistemático.

QC Story - Método de 7 pasos

Hoy estaba revisando luego de una clase, lo poco difundido que está el método de 7 pasos para la solución de problemas. ¿Cómo las empresas ejecutan sus mejoras, sólo basándose en percepciones?. Cómo esto es una preocupación para mi, procedo a compartirlo.

El método de 7 pasos fue definido por la JUSE: Union of Japanese Scientists and Engineers, este método tiene pasos fundamentales que garantizan, si se sigue correctamente, la solución del problema. Los pasos son los siguientes (con algún aporte o tips para lograr el éxito de cada paso):

1. Definir el Problema

• Uso de Datos Históricos
• Matrices de Priorización
• KPIs
• Es una declaración, con datos precisos vinculados a KPIs

2. Comprender el Problema.

• Observar directamente, in-situ.
• Estratificar el problema y comprenderlo a través del uso de múltiples herramientas estadísticas.
• Situación Futura (A3) Este paso es la mejora hecha por Toyota, conocido como el método A3, se considera un paso más. El enfoque es que toda mejora debe contemplar cambios en el entorno antes de plantearse sus soluciones.

3. Analizar Causa Raíz

Se puede usar cualquiera de las siguientes herramientas:

• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de Arbol
• 5 Porqués

4. Plan de Acción

• Debemos realizarlo bajo el esquema 5W+2H
• Plan de Gestión del Cambio

5. Verificar

• En base a indicadores propuesto
• Mostrar tendencias.
• ¿Se logró la meta?

6. Estandarizar

• Si funcionaron las mejoras, modificar los documentos normativos.
• Obtener la infraestructura necesaria

7. Conclusión

• Lecciones Aprendidas
• Seguimiento de la Mejora (Responsable)
• ¿Nuevo problema que surge luego de la mejora?

Producto No Conforme y las 7 Herramientas Básicas de Calidad

En estos días, analizando los productos no conformes que ocurren en el proceso productivo donde trabajo, me preguntaba cuales son las principales herramientas de calidad para analizarlos y lograr eliminarlos.

No voy a describir cual es la función de cada herramienta, sino la esencia de la misma.

• Principio de Pareto: cuál es el defecto significativo que se da más. cuál es el defecto top. En qué defecto me debo enfocar.
• Estratificación: En que turno se producen, que máquina falla más, cual es el operador que fabrica más producto no conforme, en que producto falla más la máquina, etc. cuál planta falla más, etc.
• Ishikawa: Por qué sucedió el defecto, cuál fue el efecto domino en esta falla. ¡esto sucede porque pasó esto, y eso sucedió porque pasó lo otro. Debemos encontrar la ficha que genera todo el efecto en cadena.

• Diagrama de Dispersión: que relación podemos encontrar en las fallas del producto y el consumo de materias primas específicas. Hay relación entre las fallas y la cantidad de productos trabajados?
• Histograma: qué porcentaje de la producción falla, en que % nos alejamos del estándar, cuánto estamos alejado del promedio.

• Gráfica de Control: cómo podemos detectar desviaciones del proceso que nos conducen a productos no conformes.
• Hoja de Control: cómo podemos evidencia visualmente, con un simple formato alguna desviación o ausencia del proceso que evite un producto no conforme. Cómo levantamos datos sobre esto.

Principios del Control de Calidad

Durante estos meses estuvé revisando diversos libros y/o material de consulta buscando mejorar el proceso de control de calidad en la Planta. La eficiencia del control de calidad reduce el costo de la mala calidad y sobre todo la pérdida de imagen.

Esto me condujo a cuestionar y definir varios principios del control de calidad:

1. Especificaciones Técnicas
Sin especificaciones técnicas de los materiales a usar, de los productos intermedios y del producto terminado final es imposible realizar el control de calidad.

2. Patrones Dimensionales, Panoplias de Defectos, Working Samples y de Color

Si bien son un tipo de especificación, para mi merecen una separación porque algunos de ellos deben estar aprobados por el cliente, y deben estar siempre actualizados.

3. Muestreo por Aceptación

Este es uno de los grandes pilares para establecer la conformidad. Como es costoso inspeccionar al 100% todo los productos, la inspección de una muestra nos debe dar "confianza" que estamos aprobando algo correcto. Las grandes bases son: la ISO 2859 - Procedimientos de Muestreo para Inspección por Atributos, y la ISO 3951 - Procedimientos de muestreo para la inspección por variables.

4. Métodos de Inspección para Atributos, Variables y Funcionalidad

Una vez que se conoce las cantidades a muestrear, es fundamental tener los métodos de inspección, para las características fundamentales del producto. No debe inspeccionarse todo, sólo lo crítico.

5.  Confiabilidad Analítica

Es necesario calificar los equipos de medición, su calibración, incertidumbre y realizar pruebas de R&R en el personal. La ISO 17025 - Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración es el gran objetivo de este punto.

6. Entrenamiento del Personal

Sea que la inspección de calidad se realice con personal de producción, con personal de calidad o con terceros, el entrenamiento en los métodos de inspección, y no solo capacitación es fundamental.

7. Control Estadístico de Procesos (Dinámico y no Estático).

Monitorear el proceso, observar tendencias y comportamientos permite alertar potenciales desviaciones que nos ayudan a mejorar la calidad de nuestros productos.

8. Control del Producto No Conforme

Un requisito de la Norma ISO 9001 desde su versión 1987, y que se mantiene en la versión 2015. Es fundamental separar los productos no conformes de los conformes, y darle tratamiento o una concesión.

9. Enfoque en el Cliente (Reclamos)

El proceso de control de calidad tiene como gran objetivo filtrar todos los defectos posibles e impedir que la empresa entregue productos con mala calidad. Analizando reclamos, con un principio de pareto, uno puede gestionar y mejorar su proceso de control de calidad, enfocándose en el defecto que más se presenta a nivel de clientes.

Al implementar estos principios, la empresa incrementa directamente su productividad.

Modelo de Aseguramiento de Calidad en un Proceso Productivo

Una de las mayores dificultades que tienen las Industrias, y sobre todos los líderes de calidad en cada Planta es definir que deben de controlar y asegurar en el proceso de producción, y cual es el esquema a seguir para poder "garantizar" estas actividades.

Si nos enfocamos y concentramos en el proceso productivo solamente, y no en las actividades previas tales como las actividades desarrolladas por Investigación & Desarrollo (definición de especificaciones y parámetros del proceso) los controles de calidad de la materia prima y a Proveedores; podemos definir los siguientes elementos del Aseguramiento de la Calidad dentro del proceso productivo, basadas en soportar el Autocontrol (control de calidad realizado por la misma persona que produce).

Veamos que comprende brevemente cada uno:

1. Inspección del Proceso: verificar que se cumpla la secuencia de producción, y las condiciones del proceso.
2. Manual de Autocontrol y Troubleshooting: es una guía para ejecutar el autocontrol (control de calidad por Producción) y una ayuda rápida para solucionar los principales defectos.
3. Plan de Calidad: características a controlar en el proceso, respondiendo las 5W1H.
4. Confiabilidad Analítica, que esta enfocado en cumplir las pruebas de reproducibilidad, repetibilidad de las inspecciones y revisar la exactitud y precisión de los equipos, entre otras cosas.
5. Control Estadístico del Proceso, llevar una carta de control estadístico que genere un control dinámico de los procesos.
6. Calidad a la Primera: el gran indicador de calidad del proceso.Productos 100% conformes resultantes del proceso.
7. Eficacia de Inspección, llevar una relación de las inspecciones (sobre todo atributos) que pueden generar desviaciones (falla en la inspección)
8. Producto No Conforme: clásico esquema de la ISO 9001.
9. Muestreo de Aceptación, revisar los AQLs, tipos de muestreo, tipos de defectos, y riesgos del productor y del consumidor.
10. AMEF  (FMEA): riesgos de cada proceso enfocados en Calidad, definiendo y priorizando la mejora a realizar.
11. Lección de un Punto: compartir lecciones aprendidas y sostener la calidad.

Esto no descarta las actividades de soporte como el cumplimiento del perfil del puesto, la capacitación técnica del proceso, la estandarización y el soporte para realizar las actividades de Producción respectivas.

Este modelo, donde se combina control con aseguramiento, incrementa directamente la productividad.

5S como mecanismo de Mejora de los Tiempos Estándar y la Reducción de Accidentes

A veces cuando hablamos de incidentes en las Planta Industriales, las personas no lo asocian muchas veces a temas de 5S, sino como una mala práctica debido a un acto o condición insegura.

Las empresas que tienen implementados programas de 5S pero no los vinculan a la mejora de sus tiempos estándares de producción o a una significativa reducción de actos inseguros o condiciones inseguras es que no esta aplicando las 5S como debe ser.

Las 5S se confunde muchas veces como sólo limpieza, como moda inicial de un proceso de mejora pero no es valorada en su profundidad. Debe ser valorada como es, una gran herramienta para reducir desperdicios de movimiento de personas y de transporte de materiales, debe ayudar a identificar (exhibir) inventarios y reducir defectos.

Las 5S son el mejor método para incrementar la productividad en todos los puestos de trabajo.

¿Calidad es Tarea de Todos? - Cuestionando Procesos!

Cada vez visualizo más que el concepto de Calidad Total no es comprendido por las Industrias Peruanas.

Veamos un ejemplo. Imaginemos un Almacén que reciben devoluciones de pernos procedentes de una línea de ensamble de reposteros de cocina.

Almacén recibe una mezcla de pernos identificados como un sólo código. En una empresa que no esta orientada a la Calidad Total, el personal no lo cuestiona, revisa códigos de ingreso y listo; sin revisar o "mirar" que le entregan.

                                                       INCORRECTO                           CORRECTO

En una empresa que tiene como horizonte la Calidad Total, el personal cuestiona, y compara lo que le entregan con los estándares vigentes, Observa lo que recibe. En otras palabras, Almacén también es responsable de la calidad. Así esos pernos podrán ser usados por otros procesos sin ningún problema posterior.

¿Qué tiene que hacer Almacén? Realizar una inspección al proceso y verificar si lo que le entregan es correcto de acuerdo a los estándares. Lo ideal es tener estándares visuales.

Este simple principio, pero fundamental para la Calidad, esta descrito en el libro de Kaoru Ishikawa -  ¿Qué es Control de  Calidad? - La modalidad japonesa.  Bajo el principio: "El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones" se pueden realizar multiples mejoras y enfocar / alinear a todos en el proceso de mejora continua.

Pensar "fuera de la caja" se convierte en una ley para las empresas que quieren hacer Calidad Total.

Debemos salir de nuestras prácticas cotidianas y cuestionar nuestros estándares, pensando si nos sirve nuestra forma de trabajo actual o no?.

AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla como base de la Mejora Continua

Dentro del marco del LEAN, para realizar la mejora continua, desde mi punto de vista tenemos 2 caminos: Seguir el VSM - Value Stream Mapping o Implementar un AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla. Son 2 caminos, uno que será el camino principal y otro que será un atajo para mejorar la calidad a la primera de mi proceso, pero que mucho antes que el final se unirá al VSM.

Dentro del marco de la Norma ISO 9001, le pasa a muchas empresas que a pesar de tener sus "Procesos" certificados no son tan rentables y siguen teniendo los mismos problemas que tenían antes de certificarse. Así, dentro de las empresas el personal cae en discusiones y preguntas como ¿cómo detecto una acción correctiva? ¿de donde obtengo una acción preventiva?.

EL AMEF, o FMEA en inglés, es una metodología para visualizar y definir TODAS las posibilidades como nuestros procesos pueden fallar y así "prevenir" los efectos no esperados (defectos). 

Las empresas que no aplican AMEF / FMEA, piensa que los defectos son cosas de suerte, que no es posible adivinar el futuro, son reactivas, tienen la mentalidad de Falla => Actividad de Mejora (si es que la realizan).

Averiguar como se puede comportar nuestro proceso no es cosa de magia sino de tecnología, y esa tecnología es el AMEF. Esta técnica nos define la prioridad para tomar acción, sobre TODAS las posibilidades de falla de mi proceso, lo que resta después es trabajar por eliminarlas o reducirlas.

Historia de la Industria en el Perú - Planta de Ford en el Perú

Aquí un poquito de la historia industrial en el Perú.

Dicen que todo tiempo pasado es mejor. Pensar que se llegó a ensamblar vehículos en el Perú.

Imágenes de la Revista Caretas - Edición 2423

Estandarización como elemento clave del LEAN Manufacturing

¿Qué pensamos cuando mencionamos la palabra estándar? 

Al hacer esta pregunta entre las personas que conozco en mi entorno laboral y académico, pude encontrar las siguientes respuestas:

• Normas técnicas que permiten fabricar un producto.
• Especificaciones de Producción.
• Lo correcto que debemos producir.
• Lo que usualmente podemos fabricar que al final se norma.
• Un documento normativo de la empresa dentro del marco de la ISO.

Hay muchas definiciones de estándar, pero la mejor siempre es la más sencilla. 

• "Es la mejor práctica definida y acordada hasta la fecha".

Bajo esta definición podemos englobar todas las definiciones de estándar. Básicamente un estándar es un acuerdo establecido la mayoría de las veces en forma de consenso. No significa que siempre va a se la vigente y la mejor. NO! Es sólo la mejor hasta ese momento, la que nos permite lograr la calidad al costo que necesitamos y dentro del plazo establecido.

Taichi Ohno, uno de los gurus de Toyota decia, "Donde no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora". Les confieso que al inicio, hace 10 años, cuando recién aprendia LEAN, me parecia obvio, pero ahora, cada día me doy cuendo lo maravillosa de esta frase.

Muchas empresas trabajan sin definición de estándares. Se basan en la experiencia de cada trabajador, en donde cada uno toma sus propias decisiones (cosa que en parte es bueno), pero cuando hay rotación y/o ausentismo se cae la calidad, porque cada uno quiere hacer lo mejor que sabe, pero no necesariamente es lo mejor para el proceso y por ende no es lo mejor para la empresa.

¿Cómo decirle a un trabajador que esta trabajando en forma incorrecta sino hay un estándar definido, aprobado, divulgado, entendido e implementado?

El más grave error de las empresas, es que los "estándares" se crean para "cumplir" con la ISO. Por lo cual tienen nivel de Sub Proceso en el mejor de los casos, y normándose lo mínimo necesario, y referenciando a actividades.

             Proceso => Sub Proceso => Actividades => Tareas = > Puntos (Pasos)

El secreto de Toyota consiste en estándarizar a nivel de Puntos (o pasos detallados de un proceso).

Forma práctica para definir Tolerancias de Fabricación

Una de las preguntas clásicas de una persona que no domina mucho la estadística y sus beneficios de utilizarla es:  ¿Cómo defino mis tolerancias de fabricación?, con esta pregunta se quiere conocer como elaborar especificaciones (dimensionales por ejemplo).

Algunas veces esta pregunta se responder muy arbitrariamente y otras en base a una cantidad enorme de pruebas.

Vemos un ejemplo práctico:
Tenemos que definir las especificaciones del siguiente producto:

Lo primero a tener en consideración es la "voz de nuestro proceso". Basándonos en las condiciones actuales tomamos como mínimo 100 productos terminados que no presenten defectos y procedemos a realizar las mediciones respectivas, por ejemplo el diámetro interno "M", obviamente con un equipo que este calibrado.

Una vez que tenemos los 100 datos, procedemos a realizar una Prueba de Normalidad. ¿Por qué esta prueba? Para verificar si los datos que tenemos están dentro de una Distribución Normal.

La distribución normal es la distribución que más ocurre en una población de datos, y que cumple el siguiente modelo matemático:

Si cumple la prueba de normalidad, proceder con el cálculo de la Media de todo los datos (Promedio) y de la desviación estándar. Todo proceso se suele trabajar con las siguientes tolerancias:

• Promedio (X)
• Desviación Estándar (σ)
• Tolerancia Menor (x-3σ)
• Tolerancia Mayor (x+3σ)

Estas tolerancias nos garantizan que el 99.73% de los datos se encuentran entre estos 2 valores. Así podemos definir especificaciones de manera muy práctica, que, de acuerdo a cada caso, serán mejoradas en el tiempo a través de bastante trabajo estadístico.

No debemos confundir lo descrito con la capacidad del proceso ó límites de control. 

Libros (ebooks) sobre Lean Manufacturing

Para los que quieren profundizar en LEAN, deben tener la misma inquietud que yo tenía hace algunos años cuando revisaba el Internet. ¿Cuál libro leer y para que tema específico del LEAN?

Cuando uno revisa el google puede encontrar una cantidad de libros abundantes sobre LEAN, pero cual leer primero? Cómo sé cuales son fundamentales? En cual puedo encontrar tips? En cual me dicen como implementarlo? En cuál salen herramientas?

Hace algunos días me llegó este gráfico por el twitter, el cual procedo a compartirlo, pues es de una página web muy confiable, que nos ilustra claramente que leer y para que.

DAP - Diagrama de Actividades de Proceso Vs. Desperdicios LEAN

Una de las principales herramientas de la Ingeniería Industrial es el Estudio de Tiempos y Movimientos. Como parte de este enfoque nos enseñan el DAP - Diagrama de Operaciones de Proceso, pero en mi época de estudiante no se me enseño a vincularlo con los Desperdicios del Lean Manufacturing.

Hoy les comparto este ejemplo, muy bueno para asociar las diversas actividades de una línea de producción a los desperdicios Lean,

Considerando que el formato clásico ya nos "ayuda" a identificar 3 desperdicios: Transporte, Esperas, Inventario, también reconoce actividades que no agregan valor pero son necesarias como la inspección de control de calidad.

Además nos va a permitir separar una sola actividad  como la N°11 y proceder estudiar al detalle en donde vamos a reconocer más desperdicios lean. Un punto rápido de mejora sería un 5S del área.