Producto No Conforme y las 7 Herramientas Básicas de Calidad

En estos días, analizando los productos no conformes que ocurren en el proceso productivo donde trabajo, me preguntaba cuales son las principales herramientas de calidad para analizarlos y lograr eliminarlos.

No voy a describir cual es la función de cada herramienta, sino la esencia de la misma.

• Principio de Pareto: cuál es el defecto significativo que se da más. cuál es el defecto top. En qué defecto me debo enfocar.
• Estratificación: En que turno se producen, que máquina falla más, cual es el operador que fabrica más producto no conforme, en que producto falla más la máquina, etc. cuál planta falla más, etc.
• Ishikawa: Por qué sucedió el defecto, cuál fue el efecto domino en esta falla. ¡esto sucede porque pasó esto, y eso sucedió porque pasó lo otro. Debemos encontrar la ficha que genera todo el efecto en cadena.

• Diagrama de Dispersión: que relación podemos encontrar en las fallas del producto y el consumo de materias primas específicas. Hay relación entre las fallas y la cantidad de productos trabajados?
• Histograma: qué porcentaje de la producción falla, en que % nos alejamos del estándar, cuánto estamos alejado del promedio.

• Gráfica de Control: cómo podemos detectar desviaciones del proceso que nos conducen a productos no conformes.
• Hoja de Control: cómo podemos evidencia visualmente, con un simple formato alguna desviación o ausencia del proceso que evite un producto no conforme. Cómo levantamos datos sobre esto.

5S como mecanismo de Mejora de los Tiempos Estándar y la Reducción de Accidentes

A veces cuando hablamos de incidentes en las Planta Industriales, las personas no lo asocian muchas veces a temas de 5S, sino como una mala práctica debido a un acto o condición insegura.

Las empresas que tienen implementados programas de 5S pero no los vinculan a la mejora de sus tiempos estándares de producción o a una significativa reducción de actos inseguros o condiciones inseguras es que no esta aplicando las 5S como debe ser.

Las 5S se confunde muchas veces como sólo limpieza, como moda inicial de un proceso de mejora pero no es valorada en su profundidad. Debe ser valorada como es, una gran herramienta para reducir desperdicios de movimiento de personas y de transporte de materiales, debe ayudar a identificar (exhibir) inventarios y reducir defectos.

Las 5S son el mejor método para incrementar la productividad en todos los puestos de trabajo.

¿Calidad es Tarea de Todos? - Cuestionando Procesos!

Cada vez visualizo más que el concepto de Calidad Total no es comprendido por las Industrias Peruanas.

Veamos un ejemplo. Imaginemos un Almacén que reciben devoluciones de pernos procedentes de una línea de ensamble de reposteros de cocina.

Almacén recibe una mezcla de pernos identificados como un sólo código. En una empresa que no esta orientada a la Calidad Total, el personal no lo cuestiona, revisa códigos de ingreso y listo; sin revisar o "mirar" que le entregan.

                                                       INCORRECTO                           CORRECTO

En una empresa que tiene como horizonte la Calidad Total, el personal cuestiona, y compara lo que le entregan con los estándares vigentes, Observa lo que recibe. En otras palabras, Almacén también es responsable de la calidad. Así esos pernos podrán ser usados por otros procesos sin ningún problema posterior.

¿Qué tiene que hacer Almacén? Realizar una inspección al proceso y verificar si lo que le entregan es correcto de acuerdo a los estándares. Lo ideal es tener estándares visuales.

Este simple principio, pero fundamental para la Calidad, esta descrito en el libro de Kaoru Ishikawa -  ¿Qué es Control de  Calidad? - La modalidad japonesa.  Bajo el principio: "El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones" se pueden realizar multiples mejoras y enfocar / alinear a todos en el proceso de mejora continua.

Pensar "fuera de la caja" se convierte en una ley para las empresas que quieren hacer Calidad Total.

Debemos salir de nuestras prácticas cotidianas y cuestionar nuestros estándares, pensando si nos sirve nuestra forma de trabajo actual o no?.

AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla como base de la Mejora Continua

Dentro del marco del LEAN, para realizar la mejora continua, desde mi punto de vista tenemos 2 caminos: Seguir el VSM - Value Stream Mapping o Implementar un AMEF - Análisis del Modo y Efecto de la Falla. Son 2 caminos, uno que será el camino principal y otro que será un atajo para mejorar la calidad a la primera de mi proceso, pero que mucho antes que el final se unirá al VSM.

Dentro del marco de la Norma ISO 9001, le pasa a muchas empresas que a pesar de tener sus "Procesos" certificados no son tan rentables y siguen teniendo los mismos problemas que tenían antes de certificarse. Así, dentro de las empresas el personal cae en discusiones y preguntas como ¿cómo detecto una acción correctiva? ¿de donde obtengo una acción preventiva?.

EL AMEF, o FMEA en inglés, es una metodología para visualizar y definir TODAS las posibilidades como nuestros procesos pueden fallar y así "prevenir" los efectos no esperados (defectos). 

Las empresas que no aplican AMEF / FMEA, piensa que los defectos son cosas de suerte, que no es posible adivinar el futuro, son reactivas, tienen la mentalidad de Falla => Actividad de Mejora (si es que la realizan).

Averiguar como se puede comportar nuestro proceso no es cosa de magia sino de tecnología, y esa tecnología es el AMEF. Esta técnica nos define la prioridad para tomar acción, sobre TODAS las posibilidades de falla de mi proceso, lo que resta después es trabajar por eliminarlas o reducirlas.

¿Qué es primero, Lean o Six Sigma?

Esta pregunta siempre me la realizan mis alumnos en las diferentes instituciones que doy clase.

Pero entendamos que es cada uno de ellos:

• Lean es una filosofía, un sistema, un conjunto de herramientas donde no existe un actor principal ni un equipo élite, sino que cada persona es vital y fundamental para la empresa. Alineados a una gran visión y orientado a trabajar permanentemente el Kaizen van logrando grandes desafíos, mejorando la calidad, reduciendo el tiempo del ciclo, reduciendo los costos, mejorando la productividad, reduciendo los accidentes y logrando un super clima laboral. La gran base que describe TOYOTA que es el Respeto por la Gente es para muchos algo muy difícil de entender. LEAN es más que herramientas. Aqui es importante reconocer que TODO es posible de mejora y que TODOS deben participar para lograr la mejora y que debe ser realizada por en TODO momento. Las 3M del LEAN Muda, Muri y Mura nos obliga en enfocar nuestra visión en todas nuestras operaciones.

• Six Sigma, es una metodología de solución de problemas, que toma como base la del QC Story  (Ruta de la Calidad) para luego modificar en la metodología de 5 pasos conocida como DMAIC. Aqui un grupo clave, de élite, sumamente capacitado en herramientas estadísticas resuelve problemas definidos por la Alta Gerencia (Master Black Belt). Estos problemas son resueltos a través de Proyectos de Alto Impacto Económico. 

Pero volvemos a la pregunta, ¿Cuál es primero?

Six Sigma es como un Francotirador en una guerra, cumplirá su papel de matar al "problema" más importante

Lean es una batalla, un conflicto armado masivo, en donde todos pelean dentro de una estrategia, muy motivados, muy alineados con su superior y capaces de manejar cualquier arma en lo posible para lograr Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral

¿Cuál es primero? Se necesita de ambos. A veces hay problemas muy difíciles de resolver (Francotirador), pero la mayoría se resuelven con la participación de todos.

Los desperdicios (MUDAs) no se vencen con un francotirador pues son multiples y están por todos lados. Para ganar la guerra necesitamos que participen Todos!!

Historia de la Industria en el Perú - Planta de Ford en el Perú

Aquí un poquito de la historia industrial en el Perú.

Dicen que todo tiempo pasado es mejor. Pensar que se llegó a ensamblar vehículos en el Perú.

Imágenes de la Revista Caretas - Edición 2423

ISO 9001 y Lean Manufacturing ¿Son sinérgicos o antagónicos?

Uno de los temas de la semana que me hizo reflexionar mucho, y que también ha sido parte de mi vida profesional es el Sistema de Gestión de Calidad - ISO 9001, en sus diferentes versiones a lo largo del tiempo (1987, 1994, 2000, 2008 y ahora 2015).

Desde el año 2006 tuve la oportunidad de aprender, practicar e implementar diversas herramientas Lean, y lograr así construir poco a poco la gran meta de largo plazo que es el "fantasy dream" de alcanzar el LEAN como una cultura y sistema en la organización. El remedio que necesitan las Industrias Peruanas !!!

Pero que me frenó todos estos años, desde el 2006 a la fecha?? los Sistemas de Gestión de Calidad de las empresas, la cultura alrededor de los mismos y los certificadores.

Los motivos son varios, común denominador en la mayoría de empresas peruanas, motivados principalmente por los "Auditores Lideres" de los Entes Certificadores:

1. Un sistema de control de documentos burocrático, donde la actualización de un documento es engorrosa y demora por lo menos una semana en el mejor de los casos.
2. La falta de definición de lo que es valor para el Cliente, debido al paradigma que el Cliente debe consumir lo que vendemos.
3. Un sistema paralelo de indicadores, uno para la ISO y su Auditoria (para que el Auditor no moleste) y otro para la Gerencia donde se mide el negocio y si es importante.
4. Al documentar procesos, sólo se llega a nivel de interacción de áreas, pero no al detalle de lo que sería la 1era. regla del ADN de Toyota, que es el detalle que realiza el trabajador en el proceso
5. Al documentar el proceso se documenta lo mínimo posible para que el Auditor "no nos ponga no conformidad", y como resultado nuestros documentos ISO son lo más lejano del "Trabajo Estandarizado" punto clave del Toyota Way!!!.
6. La capacitación y entrenamiento es pobre, donde el plan de capacitación es mínimo porque se tiene el paradigma que "capacitar es un gasto".
7. La gestión de conocimiento, para mantener y mejorar el know-how de la empresa es nula y no esta cubierta por la ISO. La sabiduría de la empresa y del proceso que manejas "asegura" tu continuidad en la empresa, por eso mejor es "no compartirla".
8. Las auditorias externas son un "saludo a la bandera" como se dice en buen peruano. Esto quiere decir que las auditorias NO agregan valor y termina por alejar y desmotivar a las personas en temas de ISO 9001. Peculiarmente esto no se produce por los Gestores Internos de Calidad de la empresa, sino por los famosos "Auditores Externos" que debido a que saben muy poco de la tecnología que manejas día a día, sus NO Conformidades son tontas y no suman.
9. La revisión por la dirección es semestral o anual. Lo que genera que las reuniones de gerencia donde se mide el negocio estén desvinculadas de la ISO, y que la misma revisión sea por cumplir.
10. La mejora contínua realizada en la empresa no tiene mecanismos claros para hacer notar, porque el único camino es la Auditoria Interna y/o las Acciones Correctivas. Las mejoras en piso de planta y las mejoras a nivel gerencial NUNCA se visualizan en el Sistema de Gestión de Calidad.
11. Los Documentos Normativos están publicados pero pocos lo siguen porque tienen más de 10 páginas y son aburridos, burocráticos y poco o nada visuales.
12. El desvínculo que existe entre la ISO y el ERP de la empresa, y la actualización de ambos para adecuarse a la mejora continua.

Realmente para que los Sistemas de Calidad de las organizaciones apoyen el proceso de implementar un Sistema LEAN deben hacer una metamorfosis y entender los principios de la cultura LEAN, la "magia" de sus herramientas, el gran enfoque de lograr flujo (JIT)  y calidad a la primera (Jidoka)

¿Son el TPM y el TQM necesarios para el LEAN?

Hoy me preguntaba 3 cosas al desarrollar una clase que voy a dictar en estos días:

¿Qué tienen en común el TPM y TQM?
¿Por qué son necesarios para el LEAN?
¿Qué hace que sean tan indispensables?

Más que similitudes y diferencias, yo mencionaría que hay sinergias entre el TPM y el TQM.

Ambos sistemas nacen en Japón, a mediados de los 50's, como un producto de la experiencia (lecciones aprendidas) de lo acontecido en su desarrollo y crecimiento industrial.

Ambas tienen un alcance integral de la empresa. Todos los miembros, colaboradores y directivos deben estar involucrados.

El TPM es traducido en la mayoría de libros como Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total), pero yo me quedo con la traducción y aplicación de Nestlé que se acerca más al modelo japonés: Total Performance Management, cuya traducción sería Gestión Total de la Eficiencia (o gestión de todos los activos de la empresa).

El TQM es definido es su forma original como TQC - Total Quality Control por la JUSE en Japón. 

El enfoque del TQC es detallado en forma clara en el libro de Kouru Ishikawa, What Is Total Quality Control?: The Japanese Way (Business Management). 

El TQC en su gran esencia, podemos mencionar que Todos en la empresa son responsables de la Calidad y que todos debemos contribuir con su mejora.

La sinergia de los 2 modelos son: la búsqueda de la perfección, implementación a nivel de grupos pequeños, y una clara apuesta por la educación, capacitación y entrenamiento del personal. Todo esto implica una clara apuesta por un modelo de cultura en la organización.

¿¿ Cómo podemos aplicar LEAN sin haber aplicado TQC y TPM??. 

Desde mi punto de vista es imposible. 

• Mantener un JIT con máquinas poco fiables en términos de paradas, velocidad reducida y defectos es sumamente difícil.
• Intentar hacer Jidoka sin tomar como base el TQC es partir de cero, es volver a inventar la rueda.
• LEAN necesita de las culturas que se forman en la empresa al implementar TPM y TQC, para poder lograr así con facilidad la Cultura LEAN.

Estandarización como elemento clave del LEAN Manufacturing

¿Qué pensamos cuando mencionamos la palabra estándar? 

Al hacer esta pregunta entre las personas que conozco en mi entorno laboral y académico, pude encontrar las siguientes respuestas:

• Normas técnicas que permiten fabricar un producto.
• Especificaciones de Producción.
• Lo correcto que debemos producir.
• Lo que usualmente podemos fabricar que al final se norma.
• Un documento normativo de la empresa dentro del marco de la ISO.

Hay muchas definiciones de estándar, pero la mejor siempre es la más sencilla. 

• "Es la mejor práctica definida y acordada hasta la fecha".

Bajo esta definición podemos englobar todas las definiciones de estándar. Básicamente un estándar es un acuerdo establecido la mayoría de las veces en forma de consenso. No significa que siempre va a se la vigente y la mejor. NO! Es sólo la mejor hasta ese momento, la que nos permite lograr la calidad al costo que necesitamos y dentro del plazo establecido.

Taichi Ohno, uno de los gurus de Toyota decia, "Donde no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora". Les confieso que al inicio, hace 10 años, cuando recién aprendia LEAN, me parecia obvio, pero ahora, cada día me doy cuendo lo maravillosa de esta frase.

Muchas empresas trabajan sin definición de estándares. Se basan en la experiencia de cada trabajador, en donde cada uno toma sus propias decisiones (cosa que en parte es bueno), pero cuando hay rotación y/o ausentismo se cae la calidad, porque cada uno quiere hacer lo mejor que sabe, pero no necesariamente es lo mejor para el proceso y por ende no es lo mejor para la empresa.

¿Cómo decirle a un trabajador que esta trabajando en forma incorrecta sino hay un estándar definido, aprobado, divulgado, entendido e implementado?

El más grave error de las empresas, es que los "estándares" se crean para "cumplir" con la ISO. Por lo cual tienen nivel de Sub Proceso en el mejor de los casos, y normándose lo mínimo necesario, y referenciando a actividades.

             Proceso => Sub Proceso => Actividades => Tareas = > Puntos (Pasos)

El secreto de Toyota consiste en estándarizar a nivel de Puntos (o pasos detallados de un proceso).

Forma práctica para definir Tolerancias de Fabricación

Una de las preguntas clásicas de una persona que no domina mucho la estadística y sus beneficios de utilizarla es:  ¿Cómo defino mis tolerancias de fabricación?, con esta pregunta se quiere conocer como elaborar especificaciones (dimensionales por ejemplo).

Algunas veces esta pregunta se responder muy arbitrariamente y otras en base a una cantidad enorme de pruebas.

Vemos un ejemplo práctico:
Tenemos que definir las especificaciones del siguiente producto:

Lo primero a tener en consideración es la "voz de nuestro proceso". Basándonos en las condiciones actuales tomamos como mínimo 100 productos terminados que no presenten defectos y procedemos a realizar las mediciones respectivas, por ejemplo el diámetro interno "M", obviamente con un equipo que este calibrado.

Una vez que tenemos los 100 datos, procedemos a realizar una Prueba de Normalidad. ¿Por qué esta prueba? Para verificar si los datos que tenemos están dentro de una Distribución Normal.

La distribución normal es la distribución que más ocurre en una población de datos, y que cumple el siguiente modelo matemático:

Si cumple la prueba de normalidad, proceder con el cálculo de la Media de todo los datos (Promedio) y de la desviación estándar. Todo proceso se suele trabajar con las siguientes tolerancias:

• Promedio (X)
• Desviación Estándar (σ)
• Tolerancia Menor (x-3σ)
• Tolerancia Mayor (x+3σ)

Estas tolerancias nos garantizan que el 99.73% de los datos se encuentran entre estos 2 valores. Así podemos definir especificaciones de manera muy práctica, que, de acuerdo a cada caso, serán mejoradas en el tiempo a través de bastante trabajo estadístico.

No debemos confundir lo descrito con la capacidad del proceso ó límites de control. 

Lección de un Punto y Six Sigma: Reduciendo la Variación

El día de hoy en la oficina, al tratar de explicar la importancia de las lecciones de un punto a una persona de mi área, me vinó a mi mente el ejemplo del ADN de Toyota, cuya 1era regla se enfoca en trabajo altamente detallado.

Entender la frase "altamente detallado" es, para alguien que no es detallista ni observador, o que no ha pisado nunca una planta, muy difícil. 

La primera primera regla Toyota se enfoca en las posibilidades para realizar una actividad y las consecuencias naturales de las misma que es la variación que algunas veces genera defectos.

Veamos el ejemplo de colocar las llantas en una línea de producción: 

Analizando las posibilidades en que puede realizar un trabajador esta tarea serían las siguientes:

Supongamos que la llanta es de 4 pernos, tal y cual sale en el dibujo de líneas arriba.

Ahora si analizamos todas las posibilidades de instalar los 4 pernos notaríamos que existe claramente la variación. Veamos, si empezamos por el primer perno se formaría las siguientes 06 combinaciones:

Si repetimos lo mismos empezando por el resto de pernos veríamos que se forman 24 combinaciones, todas con potenciales tiempos estándar y algunas de ellas generando problemas de calidad (al empernar 2 pernos seguidos de una llanta). Estas posibilidades nos dan variación que se eliminan con la Lección de un Punto.

¿Qué es una Lección de un Punto?: una única secuencia: Perno 1, Perno 3, Perno 2, Perno 4; que nos genera la calidad esperada, en el menor tiempo y sin accidentes, logrando una variación mínima en el proceso.

Los Arqueros y el LEAN !!

Hoy, preparando una presentación para la empresa donde trabajo, llegué a la conclusión que el enfoque LEAN siempre ha existido, pero tal vez no se llegaba a la perfección que tiene Toyota.

Veamos el caso de un arquero de la era medieval:

Las guerras, para bien o para mal, han desarrollado al mundo. Los grandes inventos están vinculados a la guerra, así que el LEAN no pudo escaparse de esto (desde mi humilde punto de vista).

Un arquero de las batallas necesita ser LEAN por lo siguiente:

• Aplicaban la 1era. regla Toyota (del ADN de Toyota): Toda persona debe elaborar su trabajo de acuerdo a 4 enfoques: una secuencia de pasos estándar, criterios de aceptación claros y concisos, contenido del trabajo (porque lo hacian) y un tiempo para realizar la actividad.
• Todos agregaban valor para lograr la visión del Cliente (el Rey), que era dominar a otros reinos.
• Tenían que desplazarse lo menos posible y con la menor cantidad de materiales, pero ser a la vez eficaces.
• Trabajar en forma ordenada (de acuerdo a una voz de mando ó tambor)
• Suministro de materiales (flechas) precisos en calidad y cantidad

Ciclo SDCA y PDCA - Control (Sostenimiento) y Mejora de la Calidad

Preparando unas diapositivas para una clase, me dió la iniciativa de compartirles la importancia de reconocer la aplicación del ciclo de Deming, tanto para el mantenimiento de un estándar como para la mejora del mismo.

Nuestras actividades "rutinarias" deben estandarizarse (estándar=el mejor método conocido hasta el momento) para que cualquier imprevisto sea corregido. Si no es posible seguir el estándar se debe iniciar el ciclo de mejora. Luego vuelve a iniciar el ciclo del SDCA (sostener/controlar/mantener la mejora).

Solución de Problemas - Fraccionando los problemas en pequeñas partes.

Hoy tengo un tema interesante que transmitir: Cuando se producen "errores tras errores" en los diferentes centro de trabajo, en forma de cadena y/o efecto dominó (aunque no necesariamente uno genera el otro), cuando pasan fallas así, te lleva a pensar, a dudar de todos los procesos y de todas las personas, pero cuando lo analizas con la "cabeza fría" descubre que si bien un problema se comprende de sub-causas, muchas son comunes y un problema "grande" se puede solucionar con bastantes soluciones pequeñas, no costosas, que solucionan el 90% o 100% del problema.

En el siguiente gráfico se puede observar mejor la idea:

Si bien cada solución pequeña tiene ventajas y desventajas como dice el gráfico, las soluciones se pueden asignar a varios responsable, los cuales no van a sentir una gran carga de trabajo al cumplir con estas tareas y la sumatoria del todo facilitará la resolución del problema.

Otro dato interesante, ya cuando estas en este mundo de la calidad y la mejora continua, es que uno debe diferenciar entre "percepción" y/o el famoso "me parece / sé que es así" con datos precisos o hechos irrefutables del problema. 

A veces las soluciones propuestas "rompen nuestros paradigmas", y uno que esta encargado de conducir la mejora siente un freno, que las personas no crean en nuevas propuestas.

Con respecto a este tema, encontré vía Twitter una imagen perfecta del papel del Líder LEAN en los procesos de mejora, la cual les comparto.

DAP - Diagrama de Actividades de Proceso Vs. Desperdicios LEAN

Una de las principales herramientas de la Ingeniería Industrial es el Estudio de Tiempos y Movimientos. Como parte de este enfoque nos enseñan el DAP - Diagrama de Operaciones de Proceso, pero en mi época de estudiante no se me enseño a vincularlo con los Desperdicios del Lean Manufacturing.

Hoy les comparto este ejemplo, muy bueno para asociar las diversas actividades de una línea de producción a los desperdicios Lean,

Considerando que el formato clásico ya nos "ayuda" a identificar 3 desperdicios: Transporte, Esperas, Inventario, también reconoce actividades que no agregan valor pero son necesarias como la inspección de control de calidad.

Además nos va a permitir separar una sola actividad  como la N°11 y proceder estudiar al detalle en donde vamos a reconocer más desperdicios lean. Un punto rápido de mejora sería un 5S del área.

La Calidad y la Rutina

Esta vez quiero que reflexionemos acerca de una palabra clave para lograr la calidad de nuestros procesos y la calidad de nuestros productos: RUTINA.

Cuando hablamos de rutinas, tenemos el paradigma que es algo aburrido, sin motivación y que ninguna pizca de algo nuevo. Esta palabra, en lo que respecta a las relaciones de pareja es terrible, pues la rutina hace que 2 parejas se separen.  También malas rutinas pueden llevar a deteriorar nuestra salud.

Pero en lo que respecta a los procesos de una empresa, la Calidad es una consecuencia de la Rutina.

Para lograr la Calidad es necesario:  

Entendamos la palabra Rutina como cumplir nuestros estándares, los acuerdos, las secuencias establecidas, ........ Si conocemos nuestras rutinas, si las seguimos cabalmente, mantendremos nuestro nivel de la calidad, y serán el punto de partida para las mejoras.

Debemos mantener (seguir día a día) nuestras rutinas, pero proponer cambios a las mismas, cuestionándolas, porque en su momento fueron la mejor secuencia hasta ese momento conocida.

También debemos replicarlas en nuestros nuevos compañeros, replicar nuestras mejores prácticas en nuestro grupo de trabajo y a nivel de empresa, para que nuestros niveles de productividad y calidad se mantengan.

Demanda y Capacidad de Planta en Lean (Heijunka)

Uno de los grandes componentes del Lean es la Nivelación de la Producción (Heijunka) de acuerdo a la Demanda. Para todos los que vemos día a día lo difícil que es adecuar la producción a la demanda mensual entendemos que este es un punto crítico en el Lean.

La primera ventaja es que al mantener la misma cantidad de producción mensual (plan agregado) casi constante, podemos mantener la misma fuerza laboral, esto implica compromiso, capacitación, entrenamiento, investigación, experiencia en el proceso, pocos problemas por curva de aprendizaje, entre otros.

La segunda ventaja es que nuestras máquinas siempre están en funcionamiento. La capacidad real de la planta es muy cercana a la capacidad instalada. 

Al no tener "picos" de demanda, no voy a tener horas extras, no tengo apuros "muri", falta de planificación "muras", ni una planta parada, lo que me conduce a no tener "mudas".

 Pero la producción es nivelada a nivel del Plan Agregado, pero a nivel del Plan Maestro de Producción (PMP) y MRP implica una variación diaria, donde el protagonista debe ser el SMED para poder cumplir MRP en un nivel inicial de implementación del Lean.

DMAIC, LEAN y Rediseño de Procesos.

Hace unos días, al trabajar como miembro de un taller en una Universidad, con otros profesionales, y tratar de demarcar los límites, interacciones y sinergias entre los procesos de mejora, tales como DMAIC, Lean, Rediseños, Reingenieria e Innovación; llegamos a la conclusión que TODOS teníamos diferentes conceptos, pero muy cercanos entre ellos, y comprendimos que el concepto de eficiencia operacional es sinónimo de mejora continua; más no el concepto de Rediseño de Procesos.

Buscando un gráfico que explicará este concepto en Internet, para poder transmitirlo, pude encontrar el siguiente que me pareció excelente:

En este gráfico se observa fácilmente que el camino para un rediseño empieza por mejorar el proceso existente, pero con un punto de partida no tan obvio, la DEMANDA.

Además que el DMAIC puede tomar 2 caminos, para proyectos LEAN y para proyectos Six Sigma.

Shojinka (flexibilidad en el trabajo) y Soifuku (fomentar las ideas)

Esta semana que pasó, tuve la oportunidad de exponer sobre la Velocidad y su importancia a nivel industrial.

En términos de Lean, la velocidad debe ser entendida como flexibilidad.

Velocidad = Flexibilidad

La flexibilidad, como elemento fundamental de la velocidad, nos permitirá sobrevivir.

Dentro del Lean, la flexibilidad necesita que implementemos SHOJINKA que es el término japonés enfocado en tener trabajadores multitarea, trabajadores capaces de trabajar en cualquier puesto de trabajo, manteniendo los estándares de calidad, productividad, costos, lead time, seguridad y moral (clima organizacional).

Cómo nos podemos adaptar a los cambios bruscos en la demanda, a la estacionalidad de la misma, a pedidos "urgentes" de los clientes, sino podemos reaccionar?.

Si nuestra empresa no es LEAN = Flexible, con calidad, productividad y seguridad como elementos tácitos en la empresa, no podemos ser capaces de reaccionar y adaptarnos a la demanda cambiante.

Otro tema importante, dentro de la Cultura LEAN, es SOIFUKU (fomento de ideas). Si queremos eliminar el Octavo Desperdicio denominado por Liker en su libro "The Toyota Way", "Ideas no aplicadas del personal / Talento desperdiciado del Personal) tenemos que aplicar soifuku.

Para lograr soifuku, necesitamos de mecanismos claros de participación de nuestros colaboradores.

Esta participación implica: formatos claros para "declarar/describir/detallar" la ideas, soporte por el Staff, aplicación de las ideas, reconocimiento y comunicación de las lecciones aprendidas.