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lunes, 12 de enero de 2015

Key Performance Indicators - KPI en LEAN

La magia del enfoque de procesos permite a cada Dueño de Proceso enfocarse en mejorar el mismo. Pero como enfocar la mejora? A través de los KPI - Key Performance Indicators. Una pregunta común que me hacen varias personas y que me hacía yo hace muchos años era ¿qué tipo de indicadores podemos diferenciar/reconocer en un proceso?

La respuesta: PCCESM - Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral; o por sus iniciales en inglés PQCDSM - Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety y Morale. Algunas empresas cambian la palabra Costo por Inventario, lo cual es válido, porque el inventario es costo.


Estos deben estar enfocados con el Balance Score Card - BSC de la empresa, y desplegados a los grupos de trabajo bajo un enfoque de gestión visual. La información debe ser compartida para lograr la participación de todos.


miércoles, 17 de septiembre de 2014

La Calidad y la Rutina

Esta vez quiero que reflexionemos acerca de una palabra clave para lograr la calidad de nuestros procesos y la calidad de nuestros productos: RUTINA.

Cuando hablamos de rutinas, tenemos el paradigma que es algo aburrido, sin motivación y que ninguna pizca de algo nuevo. Esta palabra, en lo que respecta a las relaciones de pareja es terrible, pues la rutina hace que 2 parejas se separen.  También malas rutinas pueden llevar a deteriorar nuestra salud.

Pero en lo que respecta a los procesos de una empresa, la Calidad es una consecuencia de la Rutina.

Para lograr la Calidad es necesario:  


Entendamos la palabra Rutina como cumplir nuestros estándares, los acuerdos, las secuencias establecidas, ........ Si conocemos nuestras rutinas, si las seguimos cabalmente, mantendremos nuestro nivel de la calidad, y serán el punto de partida para las mejoras.

Debemos mantener (seguir día a día) nuestras rutinas, pero proponer cambios a las mismas, cuestionándolas, porque en su momento fueron la mejor secuencia hasta ese momento conocida.

También debemos replicarlas en nuestros nuevos compañeros, replicar nuestras mejores prácticas en nuestro grupo de trabajo y a nivel de empresa, para que nuestros niveles de productividad y calidad se mantengan.

viernes, 31 de enero de 2014

Lean Manufacturing y Control Estadístico de Procesos - CEP

Ayer, analizando mis metas en mi trabajo, resalté a mi equipo de trabajo la importancia del Control Estadístico de Procesos - CEP como una de las herramientas claves para lograr ser LEAN

El Control Estadístico de Procesos - CEP, es una de las principales herramientas de calidad de carácter preventivo.


Los pilares del Lean, como son: hacer que el producto fluya, cero defectos, eliminar desperdicios y la busqueda de una amplia participación del personal, interactúan ampliamente una con otra, pero necesitan siempre del control estadístico de procesos.

Está mi proceso en control estadístico? Cómo elimino causa normales de mi proceso? Sólo debo atacar las causas esporádicas? Mi proceso es capaz de cumplir lo que se le pide como requisito de calidad? Las desviaciones que se producen son debido al sistema ó son de los operarios? Deming realizaba muchas de estas preguntas cuando remarcaba la importancia del CEP, clave del milagro japonés.

El principal desperdicio / muda / waste que ataca obviamente el CEP es los defectos / el producto no conforme ó el potencial producto no conforme.

Pasos para implementar CEP (de mi experiencia)
1. Identificar el proceso a control
2. Identificar el gráfico de control que más fácil ó mejor permitiría llegar a conclusiones y que sea fácil de realizar por el operario
3. Verificar la confiabilidad de datos
4. Capacitar al personal en el uso de la herramienta
5. Capacitar a todas las partes interesadas (producción, mantenimiento, calidad, etc) en como analizar el gráfico y como reconocer los problemas y/o desviaciones.
6. A pesar que hay Minitab y/o otros softwares que gráfican, no hay nada mejor que sea el mismo operario el que realiza el gráfico día tras día, turno tras turno, pues se genera un efecto "doliente" donde el operario "siente" los altibajos de su proceso y puede convocar a otras herramientas Lean como son Shoop Floor Management, Eventos Kaizen, Mejoras Enfocadas, etc.
7. Seguimiento permanente al llenado / forma de registro / levantamiento de datos.
8. Iniciar procesos de mejora con los resultados de estos controles realizados, para que las personas vean que los gráficos que generan sirven y no trabajan para nada.

"Sino puedes controlar el proceso, debes controlar el producto".

miércoles, 5 de junio de 2013

Lean Manufacturing en el Perú - Rumbo al World Class Manufacturing

Hoy quería enforcarme en el potencial que tienen las Industrias Peruanas en la implementación del Lean Manufacturing (aplicación del modelo TPS - Toyota Production System en las empresas) como Estrategia, Cultura y aplicación de Herramientas que tiene para lograr grandes y significativos resultados en la reducción de costos, tiempos de entrega y en mejorar la calidad del producto.


Empresas que implementa Lean en el Perú: La cantidad de empresas en Perú que implementan Lean Manufacturing pueden ser contadas con los dedos de la mano. Estas empresas son las más reconocidas en el mercado como Kimberly Clark, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp, entre otras. La mayoria más enfocadas en implementar TPM y 5S como actividades necesarias y fundamentales para mejorar sus actividades y solucionar los problemas que tienen actualmente, pero no como modelo Lean.
  
Actividades Kaizen: Esta es la principal herramienta del Lean Manufacturing que ha sido implementada en el Perú. Algunas Industrias tienen Circulos de Calidad, otras Grupos de Alto Desempeño (donde en la mayoría de casos participan sólo profesionales), otras realizan Eventos Kaizen (sólo conozco una que ha realizado esta herramienta) y otras han implementado actividades de Gestión Diaria (Daily Management ó Minicompañias); todas buscando la participación del personal en las activades de Mejora.

Caso de Éxito: La mejor experiencia sobre estos temas la tiene Aceros Arequipa con la implemtación de los Círculos de Calidad, la cual tuve la experiencia de ver con 4 años de diferencia (en 1999 y 2005) entre cada vez, la premiación de los círculos de calidad y todo las facilidades que ellos le dan a su personal para realizar estas actividades, es la empresa que ha sostenido por buen tiempo el concepto permanente de mejora bajo un mismo enfoque.

Estandarización: A nivel país, el Perú empieza su viaje hacia la mejora permanente de la Calidad en 1995 con la implementación de los Sistemas ISO 9001, habiendo actualmente más de 1,500 empresas certificadas. Cuando empezó este proceso, la implementación del Sistema de Calidad era un gran avance, pues obligaba a las empresas tener procedimientos, instrucciones y estándares permanentes en sus diferentes actividades. Pero la gran debilidad de este sistema es el divorcio con los tema de costos y los tiempos de entrega de los productos, además de la cultura de calidad que necesita como respaldo que es el principal talón de aquiles en las empresas. Un Sistema de Calidad es como el esqueleto en nuestro cuerpo, que necesita de otros componentes que deben encajar y funcionar como un todo hacia un gran objetivo. En la mayoria de las empresas, casi un 95% de Industrias, la mejora es conducida por la Gerencias, con muy poca partipación del personal.

Gestor y Líder: Un papel fundamental, en la mejora de la industria peruana no sólo en temas de ISO sino temas de Lean Manufacturing, Six Sigma y otros temas vinculados a la mejora de los procesos en la industria, ha sido la labor de Gestor / Facilitador asumida y liderada por la Sociedad Nacional de Industrias a través de su Centro de Desarrollo Industrial.

El camino a seguir: Si bien a nivel país ya hemos empezado el viaje, aún tenemos mucho que caminar, si seguimos el modelo de Masaaki Imai:




martes, 26 de marzo de 2013

Glass Wall Management - Mini-Compañias

Preparando un tema por capacitar y recordando la última capacitación sobre 5S que he dado en la Selva del Perú, he redescubierto la importancia de las actividades de grupos pequeños enfocadas en mejorar todas las actividades en las que ellos participan.

Este concepto si bien es conocido dentro de los temas de Mejora Continua, tiene un nuevo concepto conocido como Mini-Compañias del Guru Kiyoshi Suzaki.

Encontré en Internet el gráfico siguiente, que la verdad me pareció muy interesante, resume en forma clara, la esencia de las  Mini-Compañias y su importancia en sostener la implementación del TPM, TQM y LEAN (Flow - Flujo de Materiales).



Una Mini-compañia es una pequeña unidad de negocios dentro de una empresa. Esta Mini-compañía muchas veces realiza un proceso o varios microprocesos, puede ser una línea de producción o una pequeña parte de ésta.  

De acuerdo al gráfico, el secreto del éxito de las Mini-Compañias radica en que son los colaboradores que forman parte de esta, son los que sostienen diariamente las mejoras macro de la empresa, efectuando las actividades a nivel micro, es decir a nivel de las Mini-Compañias..

jueves, 1 de noviembre de 2012

Historia de Toyota

Hola!

Hoy les comparto la Historia de Toyota, desde youtube!. Este es el video hecho por University of Toyota. Excelente las animaciones y el inglés se entiende claro.

Parte 1:

Parte 2:

Parte 3

domingo, 4 de marzo de 2012

Las Minicompañias - Tableros QCDSM

Hoy quiero describir uno de los mecánismos que permiten la mejora diaria en las líneas de producción y en los diversos grupos de trabajo. Antes eran conocidos como Círculos de Calidad, ahora por el Guru Kiyoshi Suzaki, han cambiado totalmente de enfoque, el cual requiere una amplia participación de la Gerencia de Planta, Jefe de Calidad, Jefe de Mantenimiento e inclusive el Gerente General
Las minicomañias, un concepto descrito en el libro New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement requieren el concepto de "gestión de pared de vidrio"

Cómo funciona? Los miembros de una línea de producción definen sus indicadores, que están dentro del marco de los indicadores de la planta, y que afectan principalmente a su calidad, costo y tiempo de entrega, además de la seguridad en la línea (Un tablero con indicadores de Quality, Cost, Delivery, Safaty, Moral - QCDSM). Estos indicadores se llevan en forma diaria.

Es aqui donde los equipos de trabajo ven su rendimiento y pueden realmente tomar decisiones para mejorar su trabajo. Aqui el elemento clave es que los Ingenieros que dirigen la planta, deben salir de su escritorio y acercarse a la línea (al Gemba) y analizar los indicadores llevados por la tripulación de la línea. Recordemos que son los trabajadores los que hacen la calidad día a día.

La esencia de este concepto es que cada línea de producción debe verse como una pequeña empresa que tiene como clientes a otros procesos en la empresa, y debe buscar su rentabilidad, eficiencia y mejora continua.

martes, 28 de febrero de 2012

El inicio de una Gran Aventura!




Hoy inicio este viaje para compartir con Uds. todos los diferentes conceptos, realidades y aplicaciones del maravilloso Sistema de Producción Toyota  - TPS a través de su aplicación occidental que es Lean Manufacturing utilizando Kaizen, que he tenido la oportunidad de aplicar y enseñar, en un viaje de aprender y desaprender muchos conceptos, rompiendo diversos paradigmas.

Con esta aventura desde Perú, espero contribuir al desarrollo del Lean Manufacturing y del TPM.